作者丨斗斗编辑丨皮爷出品丨数字化报1984年，被称为“中国现代公司的元年”，在这个“骚动的年份”诞生了诸多伟大的企业。
其中，就包括海尔。
这一年，时年35岁的张瑞敏来到一家资不抵债、濒临倒闭的日用电器厂上任，自此拉开了海尔发展的序幕。
如今说起海尔，已经成为中国家喻户晓的白电企业。
根据欧睿国际发布的数据显示，截止至2021年，海尔已经12次蝉联全球大型家用电器品牌。
然而仅靠家电产品，海尔不足以拥有今天的成就。
数字时代下，机遇与困难并存，海尔正是抓住了前者。
从2013年开始，互联网化倒逼海尔在战略定位发生转变，历经品牌自营、平台化、生态化，逐步从产品型企业向生态型企业转型。
海尔在大数据、云计算、柔性制造等物联网技术的加持下，形成了五大产业平台，即海尔智家（智慧家庭平台）、卡奥斯（工业互联网平台）、海创汇（创业孵化平台）、盈康一生（健康产业平台）和海纳云（智慧社区产业平台）。
同时，海尔集团的组织演变成“小前台、大中台、强后台”的平台型组织结构，构建了多个平台来赋能小微企业为用户持续创造价值，形成了“平台+小微企业”的生态新模式。
目前，有超过4000家小微企业在海尔的商业生态系统中栖息、生存和发展。
以产业板块的数字化转型来看，在家电行业，海尔已开始“从马车到汽车”式的转变。
从电器转变为“网器”，实现了互联工厂、柔性制造、精准定制等数字化、智能化升级。
为中国家电企业数字化转型提供了实践样本。
#011000天，“再造”海尔改革的潮水滚滚而来。
“不触电，就死亡。
”是张瑞敏2000年发出的海尔宣言。
张瑞敏很早就意识到互联网对销售的重要性。
但是，由于当时的物流服务体系和信息化都完全跟不上。
所以，直到2010年，海尔才建立了简单的网站，并尝试做了第一次“转单业务”，即在线上接单，然后转给线下门店配送。
然而当时，海尔已经错过了互联网的第一波红利。
2012年前后，诸多的传统企业在互联网浪潮面前，开始迅速衰败、陨落。
2012年1月，曾经的胶卷业巨头柯达提交了破产保护申请。
打败它的正是它自己在1975年发明的数码相机。
第二年，曾经诺基亚旗下的手机业务被微软收购，而手机业务曾经是这家芬兰企业的王牌，雄踞全球手机市场份额冠军宝座16年之久。
也是在这一年，被张瑞敏曾经奉为标杆的戴尔也出现了增长的停滞。
过于取巧的商业模式，让其看似接近用户，实则相对脆弱，大多时候不能回应用户需求的快速升级。
更何况，互联网提升了连接的效率，让戴尔引以为傲的直销模式优势不再。
对于它们来说，几乎没有预料到的是，自己没有败给对手，而是败给了时代。
当时，海尔所在的家电行业也承受着来自互联网的冲击。
互联网给海尔所带来的压力，简单说就是“零距离”，即用户不再通过企业和用户中间的中间墙，即中间商、代理商、广告商，而是直接在网上与企业接触。
从原来企业通过广告让用户来选择产品，变为企业排起队来让用户挑选。
因此满足用户个性化需求，是海尔在互联网转型初期的变革核心。
而满足用户个性化需求不再是过去所说的质量，质量根本不是标准的高低，而是由用户定义的。
现在用户定义的质量是“谁能够满足我个性化的需求，谁根据我的要求做得好，谁的质量就高”。
所以，从大规模制造转型大规模定制成为海尔互联网化的第一步。
这需要很多数据积累起来，慢慢连在一起，发酵成长，加速演化。
然而转型前的海尔作为传统企业对互联网的数据是陌生的。
基于此，2012年，海尔宣布自己进入网络化战略阶段，并启动了“1000天再造”的网络化工程，用以解决海尔内部的“信息孤岛”问题。
与此同时，海尔提出了两个网络化。
一方面，是在需求侧的“用户的网络化”。
用户力量的崛起，导致企业必须更加深度地认同“用户中心主义”。
所以，海尔并不满足于原来建立的庞大分销网络，而是希望建立一张“虚实结合网”，“虚网”是互联网，“实网”是原来的营销网络，通过这两张网络，更加精准地掌握用户的诉求。
另一方面，是在供给侧的“企业的网络化”。
海尔希望通过搭建一种网络化的组织，以更加开放的姿态连接各类资源，实现“企业无边界，管理无领导，供应链无尺度”的境界。
站在当下的节点来看，这已然成为海尔后来在数字时代发展平台经济以及生态经济的基础。
#02人单合一的“小前台、大中台、强后台”伴随着技术的进步，海尔的发展路径愈发明确。
即随着大数据、物联网时代的到来，万物智联成为趋势。
在这个阶段，用户需要的也不仅仅局限于单一产品，而是整体的解决方案。
这样的变化，使得海尔开始重新思考自己的定位。
在张瑞敏看来，海尔不应该成为一家传统意义上的技术公司，海尔应该成为一个“制造服务商”。
通过整合的方式获得技术资源，远比其他自主研发的企业在用户体验上更有优势。
也只有采用这种卓越运营的模式，才能用解决方案深度满足用户的差异化需求，避开同质品的价格战。
这是他基于对家电行业长期观察做出的判断。
从严格意义上说，家电并非高精尖产品，重仓自主研发也许并不是一条好路。
除此之外，张瑞敏对于“技术决定论”还有两点忧虑：第一，技术日新月异，企业不可能永远站在顶端上；第二，技术在知识产权保护较弱的商业环境中，还有可能被“山寨”。
“我觉得搞企业，打造一个最优竞争力的商业模式是第一位的，商业模式要真正做好了，别人很难复制。
”张瑞敏深知，在互联网时代，用户需求千人千面，只有通过平台化的组织模式，才能够调动一切力量，以最佳的网络状资源组合形式，迅速满足用户需求。
基于此，海尔利用互联网、物联网的优势搭造平台，既准确了解用户需求，又通过互联工厂提高生产效率。
为了做到这一点，其在组织架构上进行了小微化转型。