新品牌的创始人们，当前正在经历从宏大叙事到个体蜕变的重要阶段。
其实当big dream在的时候，人就会觉得小困难跟挫折都不重要。
但潮水褪去，才会发现，原来这些“小问题”，才是公司生死存亡的关键。
无性别服饰品牌bosie创始人刘光耀这两年对此深有感触，正如他所说的：开始就像你在沙漠走，老觉得有个宏伟宫殿在等着你，后来发现那是海市蜃楼，你就开始想找附近的水坑，附近的草丛，要在沙漠里生存下去。
这种意识的转向并非应激使然，它让品牌创始人将热情注入到了更加恰当的方向。
当然，还有做更深入的取舍，比如卸下CEO的身份和历史负重，去all in打破一些看似固化的僵局。
尽管因为之前的烧钱扩张、多元探索，让新品牌的创始人多遭诟病，但觉醒所带来的独特意义也在重生。
就像刘光耀投身内容IP赛道后，一股破碎后的狠劲让他快速在抖音从0做到百万量级粉丝，bosie的另类影响力在快速放大，品牌、创始人IP、消费者之间的张力将进一步凸显。
围绕bosie品牌成长的得失，创始人对于品牌的影响，内容IP创业带来的转机等重点问题，两个多月前，浪潮新消费与bosie创始人刘光耀进行了一场深度对话。
在其中，刘光耀用真实的创业体感和哲学式的沉思做了很多颇为可贵的回应，从一个落魄反省的品牌CEO到一个重新崛起的内容新势力，时隔几个月再看今天的他，我们看到的更多不是无法走向终局的痛楚，而是熊熊燃起的新的希望。
两个月成为百万抖音网红，为何从宏大叙事走向超级个体？,浪潮新消费,19分钟对话 | 刘光耀编辑 | 陈 俨浪潮新消费：如果要对bosie目前还不长的发展历程进行分期，您会怎么划分？刘光耀：三个阶段。
第一，跑通产品，产品是不是市场需要的，消费者认可的。
因为服装品牌太多了，市场又很大，所以前两年就是在验证产品力。
第二，跑通渠道，包括线上线下。
这个阶段其实遇到了很大挫折，开店开得很快、很大，有很多内部竞争等，当然结果也没有完全跑通。
第三，重新调整。
首先是产品，跑渠道的过程中，我们发现第一个阶段所谓的验证只是初步验证，可能产品只有59分，但我们觉得已经差不多了，要跑了，但它离真正要求的80分、85分还差很远。
其次是渠道模型要重新梳理。
所以经历这三个阶段，我们又回归到最本质的模型上，再去夯实一遍。
浪潮新消费：调整之前走错了吗，具体走了什么样的弯路？刘光耀：肯定是有一定错误的，其实盈利性就不够好。
比如一件衣服卖150块钱可以增长，但卖200块钱才能盈利。
我们最后卖150，发现增长很快，但卖到200发现消费者不买单了，那这个产品其实不能叫跑通了。
最终消费者买这个产品的价值，应该是能让我们在盈利性和增长性上能平衡和兼顾。
而不是我们跟消费者博弈，他多花一分钱我们就多赚一分。
现在来看，这也不能绝对叫错误，只是没有把进度条走完。
可能设计跑通了，但品质、价格、运营没有跑通。
根本原因是太想增长，想跑得太快。
浪潮新消费：你说之前比较贪大求快，现在似乎没有了，因为犯的这些错误是否真正纠正过来了？刘光耀：现在肯定没有了。
因为我也是第一次创业，不太接受到现实的负反馈，就是不到黄河不死心嘛。
你总会觉得往前走很顺，当那个big dream在的时候，你就会觉得小困难跟挫折都不重要。
就像在沙漠往前走，老觉得有一个宏伟宫殿在等着你，后来发现那是海市蜃楼，你就开始想找附近的水坑，附近的草丛，要在沙漠里生存下去，就不会再去想宫殿的事了，所以这是意识的转变。
一定是发现那个地方是个幻想，才愿意开始一步一个脚印，扎扎实实去做。
浪潮新消费：确实在某些阶段不可避免要发生一些失误，但目前真正沉淀起来的是什么？刘光耀：首先还是人才。
我一直说其实最核心的就是团队，包括创业早期的人，沉淀的管理层和设计师，说极端一点，就算bosie出问题了，这帮人另起炉灶，还是能干出一家不错的公司。
第二，bosie还是建立了一套相对完整的内部业务体系。
这其实要花5年时间构建，之前1-2年主要是在局部业务上，但要把整个业务链打通，把组织流捋顺，5年时间是打底的，这个基本单位的业务模型非常重要。
第三，一定的消费者心智。
天猫四百多万粉丝，线下也有几十万私域用户，这些人对bosie是有一定品牌好感度和认可度的，这也是我们所沉淀实实在在的资产。
浪潮新消费：第一点你讲到的人才，是指形成了一套比较完善的组织体系，能把人留住吗？刘光耀：不是，就是具体的人。
我觉得做一件小事一个人就够，做一件大事几个人就够，几个人是指最核心的几个人，他们底下各自还有几个人。
就像一个指数分裂体系，这样团队就有了。
对我们来说，最核心的就是把握住那十几二十个人，这不像发射火箭那样复杂。
所以我觉得真正的组织首先是顶层设计，顶层设计的本质就是核心团队的价值观是不是正的，能力是不是足够强，是不是有足够的迭代水平。
所以不是说一定是一套体系组织，我过去很迷信这个。
今天再想，其实就是人，是具体的人。
浪潮新消费：但人是非常动态不确定的，为什么现在有这么强的信心，手上的这些人真的能把住？刘光耀：我不想把住他们。
我们没法把住任何一个人。
控制一个人是很难的，不管在工作中还是生活中的亲密关系。
本质上是我们看透了彼此作为个体的本质。
比如，我不适合干运营，不适合干一些大的管理，小的管理可以做。
这个本质我花了很久才看透，原来我觉得什么都能干。
那我看透齐贤（注：bosie联合创始人之一），比如他非常适合做产品，可能不太适合去做非常复杂的财务模型、数据运算，那这个层面我们就是互补的。
这个本质决定了，如果我们能清晰认知自己和别人，在一块是必然的事。
不取决于开多少钱、给多少股权，这都是短期的局部博弈，长期来看两个人走在一起我相信有命中注定的成分，不管是同事、合伙人，还是上下级。
浪潮新消费：第二点提到形成了成熟的业务体系，是找到了自己不太一样的道路，还是把行业原有、已被验证的逻辑内化成了自己的能力？刘光耀：第二种，我们没有做任何颠覆性创新。
我们做的是产品、人群和品牌上的局部创新，业务流上是完全尊重行业传统和规律的，但要把规律变成我们的具体实践需要磨合。
比如我可以写一篇论文，讲服装行业是怎么运作的，但把这篇论文变成一家实实在运转的公司，需要3-5年。
把脚穿到鞋子里，是一个深度磨合的过程。
浪潮新消费：在这个过程中，整个业务逻辑里哪些环节是困难的？刘光耀：首先是供应链的组织，最重要的产品其实就是供应链。
不光是怎么做加工做生产，而是怎么跟研发衔接，怎么符合品牌定位，这是一个很复杂的协作过程。
我们在这点上走过很多坑，包括有人说bosie品质不好，就是两三年前的祸端。
但今天重新把组织和业务流梳理之后，会发现品质问题只是一个结果。
很多人说你做CEO不管品质吗？我说没有CEO不关注品质，但把品质做好不在于CEO每天喊口号，而是把业务流跑顺。
第二是渠道端，怎么开店，开什么样的店，店要怎么运营，这又是一套非常复杂的体系，这个还在跑。
所以第二条说业务流和组织流的健全，也还只是在非常初期的阶段，距离上市公司标准还有很长的路要走。
浪潮新消费：有很长的路要走，是在每一个环节量变提升就可以了，还是发展到某个阶段需要质的提升？刘光耀：我觉得是量变。
这个行业就是日拱一卒，每天跟进一点。
体量也是，每个月同比增长30%、40%，一点一点，你的能力和能量就会扩大，而不是突然一天引进一套先进的技术系统，或者引进一个特别牛的供应商，问题就解决了。
所以也会有两种发展方式，一种是渐变式的，我们想走这条路；还有一种是突变式的，突然一天一个底层技术突破了，科技界、互联网界会多一点，像ChatGPT，一下整个生态就出来了。
浪潮新消费：刚才提到走过一些弯路，这些问题的种子是什么时候埋下的？刘光耀：在我童年就埋下了，小公司创始人的性格决定了公司命运，也决定了走向和历史沿革的路径。
我从小就喜欢做大事，把事做大，贪大求快的心态是在童年埋下的，所以我从来不觉得再来一遍会做得更好。
因为只有经历过那些事，才可能反应过来是错的，就像山本耀司讲，要把自己弹射出去，看到那个映射，才知道自己是谁，这是跟现实的一种互动。
浪潮新消费：bosie创始人个性和公司气质有非常强烈的相关性。
您怎么看待创始人IP对创业公司的价值，怎么处理好两者之间的关系？刘光耀：要把我的个人身份跟bosie做一定隔离，隔离不是切割，我还是实际控制人嘛，还要全心全意为这个公司打工。
核心是在外界，这两个是独立个体。
我们不是个人品牌，不是以设计师命名的品牌，还是一个商业设计师品牌，所以首先要保证品牌是抽象而非具体的，但人是具体的。
比如我今天在这说错一句话，如果这个话代表bosie，那会有很多人不买我们的衣服。
光耀和bosie不是一个必然连接，但有非常深刻的羁绊。
所以首先要做隔离，是对品牌的保护，也是对个人的保护。
但这种羁绊未来会有更加强烈的化学反应，两者都在同步往上走，然后找到更多交集。
比如我们做创始人IP，目的不是卖bosie的衣服。
内部在想的是，如果过去5年bosie有这么强光耀的印迹，或者光耀就是表达欲很强，并且通过表达获得了融资，获得了管理层认可，获得了早期的成长，那为什么不把他的特质再放大，让他更自由地飞，所以我们内部称之为“自由人”。
相反，bosie已经进入业务的稳态，那我就不应该用自由不羁的性格去干扰。
动不动说要开一个旗舰店，要做一个Campaign，这对品牌不一定是合理的选择。
所以创始人和CEO一定是两种角色。
创始人骨子里的很多东西会映射在品牌上，但随着时间消退，品牌最终会通过消费者重新定义自己，我就变得不重要了。
浪潮新消费：你经常强调对员工的责任感，强调对投资人要有好的回报。
这对bosie的成长有负面还是正面影响？刘光耀：肯定都有。
负面是没法理性决策，心太软做不了CEO，太重感情会干扰很多商业上的判断。
在和平年代，商业就是战争，慈不掌兵。
这跟个人经历有关系，我没经历过残酷的职场生涯，就不知道商业这么残酷。
我的上一段记忆还是在大学象牙塔里，这势必造就我性格中软弱的这部分。
软弱和仁慈在商业里不是褒义词，意识到这件事我就要做剥离，因为人很难改变自己的本质。
就算认识到了，让我3个月变成一个心狠手辣、心肠冷酷的人，不现实。
但也有好处，正因为你是这样的人，所以有人愿意跟着你干。
投资人觉得光耀虽然每天戏很多，也做得不够好，没有符合预期，但也都包容了。
但长期来看，我没有典型商人的气质和特质，这是最大的苦恼。
所以我就把我的特质拉长，再去做商业化，这样就能交集了，我也在找自己的角色和定位。
浪潮新消费：之前您说自己不是一个特别成熟的创业者，现在依然这么觉得吗？理想中的成熟创业者画像是怎样的？刘光耀：我现在肯定还不成熟。
但成熟也没有明确定义，我也不觉得60岁就一定成熟，或者某一个企业家就已经完全成熟。
我相信再伟大的企业家，也觉得自己在成长。
我理想中的企业家画像不在于是否心软，那是局部的，关键是很知道自己想要什么，很知道自己能做什么事，也很知道别人想要什么。
这里的别人包括股东、员工、消费者，包括整个社会，甚至对人类的责任。
能非常敏锐看透这些事和人的本质，才是一个伟大企业家必备的特质。
现在我有很多事没看清，比如我的本质，我还在逐步know myself，比如公司的本质、商业的本质、品牌的本质，比如对于整个社会我们能做什么事，没有看清之前我都觉得都是不成熟的。
知只要不到位，行都是在靠运气。
做成什么事，做不成什么事，你都不知道自己在做什么，那结果就是在随机游走。
浪潮新消费：你自我剖析、自我批评了很多，但作为一个年轻创业者能够做成这样的体量很不容易。
bosie走到今天，您个人的特质，在哪些方面起到了正面作用？刘光耀：我不吝惜夸自己，也不吝惜骂自己，但大部分报道都是我骂自己的，大家觉得比较反差嘛。
但也可以夸一下自己，我这个人有一点，就是对所有事的结果都是无可无不可，没有期望。
虽然我想要更多，欲望很强烈，但对结果不太care。
之前就说我对公司倒闭会设想各种可能性，也会非常坦然接受。
说难听点，这辈子没什么大的世俗成就是OK的，但这并不妨碍我去追求自己的天花板。
所以我更多时候不会受到结果的情绪影响。
这个点上反而比更多人更理性一点，我的感性都集中在个人的一些情感连接上，但对自己比较冷酷，比较狠。
比如我们去做创始人IP，重新内部创业，说难听点很多创业者，尤其是公司发展到一定阶段的，都会觉得比较脏、累、苦。
一旦失败了也会影响公司，影响自己，但我就对自己比较狠。
发抖音第一条视频的前一天我也很紧张，说不会只有100个点赞吧，目标是1000个点赞。
因为在大家眼中1000点赞都没有，那证明这事是错的。
但我对结果的预期其实是比较淡的，得失心没那么重。
浪潮新消费：得失心没那么重，责任心又特别大，同时您之前说自己比较有野心。
这三点之间会不会比较撕扯？刘光耀：本质上跟我的哲学观点有关系。
我相信本质上一切的结果最终是无意义的。
作为个体，能对全人类造成什么样的影响呢？当然有人能造成很大影响，但需要天时地利人和，是很难的。
既然做不到对宏观群体有一些可视化的影响，那其实我们每个人的人生，都是自洽就可以。
所以我更关注的是自意义，就是自己给自己建构的意义。
他意义，就是对世界的外部性，是我追求的，但我知道追求的结果最后就像西西弗斯推石头一样，推上去、掉下来，是无望的。
但这种情况下，并不否认西西弗斯是幸福的，所以我的哲学观点跟加缪比较像。
推石头唯一的意义就是对命运的一种反抗，对虚无的一种反抗。
加缪是讨厌虚无主义的，所以我认为过程可能是虚无的，但人生的唯一意义就是认识到自己的无意义，并且还愿意活着，而不是选择哲学意义上的自杀。
所以虽然我觉得最终怎么样不重要，但依然要在过程中全力以赴，要去推这个石头，掉下来没关系。
我有这样的韧性，到了60岁、70岁，也会去做我认为能做的最大的事，这是我对自己的一个要求。
浪潮新消费：你曾经讲到对公司甚至唯一的价值就是融资，这句话是带有一定情绪还是真的这么觉得？刘光耀：我真这么想。
之前跟别人聊，他们说我做服装行业可惜了，应该做一个别的大风口行业，可以拿更多钱。
首先这在我看来倒也不一定，其次我做服装是因为喜欢。
前三年，我们基本每两三个月拿一轮钱，很小的那种，一轮一轮小步快跑。
在这种情况下，我基本所有时间就是认识新的投资人，sale公司，然后回来跟团队沟通，拿钱，拿之后马上用起来。
招人、开店、做产品。
这本质上也是做下一轮融资，为下一轮融资发展。
所以融资是我的一个业务主线，但融资不是每天跟投资人聊天，不是这么简单。
会有投资人关系管理，会有为了融资去做业务方向，去做发展规划。
所以这个本质也是融资。
或者说，本质上我把融资放在了最高优先级，这个回头想是不对的，但当年我们的判断是，只有拿更多钱，有更多筹码，最后才能赢。
这个跟当时对宏观的判断有关系。
我们发现，比如互联网行业，拿钱最多的往往就是最后的赢家，然后赢者通吃，其他人全都死了。
用这种逻辑看消费品是错的。
这个话听起来比较强烈，带有情绪性，就是怪自己嘛，其实也不完全是。
最重要的贡献可能就是这个，但说唯一贡献可能有点过了，肯定也招了一些人，包括定品牌的方向、模式。
浪潮新消费：过去几年融资到的钱也的确发挥了很大价值，不然也没有办法活到现在。
但如果现在重新做bosie，融资是不是唯一的路？做法会有什么不一样？刘光耀：绝对不是。
融资对我来说是必要的，因为不可能没有启动资金，要么是家里出，也出不了多少钱，要么就是你上来就有一个非常猛的盈利模式。
如果自己没有钱，只能靠融资。
要重新做，我的想法是先把单位模型做好，线上线下自己先转起来，做到盈利。
这种增长不一定快，但非常良性可持续，慢慢放量，保持用户口碑，每进来一个用户，尽可能不流失，这样用户资产越堆越高，长期复利。
这个是我们今天重新调整战略要走的道路。
但过去有很多积重难返的东西，得罪了一些消费者，错过了一些消费者，很多人只给你一次机会。
所以一定是有办法的，但肯定不需要这么多钱，1/10的钱都不需要。
浪潮新消费：你的内部内容创业具体是怎样的实施路径，怎么为bosie创造价值？刘光耀：说直白一点，就是要培养一个自己的网红。
今天线上渠道端的流量，链条里最核心的价值都被KOL拔空，我们深受其苦。
我们合作过很多优秀的网红KOL，但超额利润都被拿走了，企业赚不到钱。
打造一个正常量级的网红，对线上的帮助是很大的，而且不一定非要带公司产品，他可以比较开阔去看行业，但公司的东西肯定是主要的。
第一它可以帮公司打开线上渠道的流量端口，获取更高利润，因为他们也不用支付我佣金。
第二还可以给公司增加收入