战略，不仅仅是老板思考的，中层管理人员承上启下，没有战略思考的能力，就接不住上面的想法，也不能把一线的情况进行提炼有效传递给上级。
如果总监层面没有战略思考能力，这个企业的执行能力一定大打折扣。
在战略制定的过程中，应该把中层融入进来，他们必须主动参与战略制定。
所以，战略思考是一种素质，谁都应该有，不是仅限于企业决策层。
然而大多非决策层并不知道战略重点要思考什么。
虽然现在越来越多的人认可华为的战略，但他们也不知道华为的战略究竟牛在哪里。
华为的战略管理体系从有思想，到能看到机会，然后能抓住机会，是一个闭环的体系，是我们可以借鉴的。
以下是某企业管理层与华为BG原战略规划部长闻铭的问答，涉及员工思维的转变、部门战略协同、战略转型到落地等方面，文章很长，值得每一位企业人阅读。
Q1：很多人觉得战略是老板一个人的事，其它高管并不愿意或没有能力关注战略，怎么办？在华为，转身最早、转得最快、转得最好的，是任总。
从日常经营中就能发现，他从关注具体的业务和整个的体系建设，关注战略方向、业务思想，然后到关注人。
从对事情的关注，转变到对人的关注。
最近华为刚给一位土耳其教授颁奖，任正非为了表达重视，和华为高层集体站立迎接，非常盛大的一次颁奖的仪式，任总亲自颁奖，然后去陪人吃饭。
这不是具体的业务行为，但通过这种仪式感的行为，其实是在激励整个团队，让他们觉得公司很重视这块业务。
转型转得非常好的人，他知道自己该做什么事情。
第二批转身的，是我们的几个产品线总裁。
因为他要从产业的角度管端到端，管产品的开发、制造、上市，最后能卖出去，卖了多少，利润多少。
然后他还要考虑长远，下一代的技术在哪里，产品怎么构筑。
第三批转身的是比较慢的，是我们区域的这些总裁。
这些总裁都是销售部上来的，就只顾抓销售，慢慢要让他能够认识到：你卖完以后售后的服务也得管起来，还要对最后的利润负责，中间的成本费用也得知道，财经支持也要知道……你不能只知道一个客户一个单，整个市场的规划、管理、战略也要懂的。
得把客户需求分析清楚：哪个产品竞争力不行，整个市场容量每块市场怎么细分的，我们的产品竞争力在哪里，产品的缺陷要说清楚……让他懂整个市场。
他慢慢地要会从管销售转到管市场。
你不能只管一年的年度任务，你得看五年，你要告诉我你区域的战略是什么样子的……就是逼着他不断进步，所以区域的总裁是转身是比较慢的，最后一个完成转身。
我们往往把一些管产品线的总裁放到某个区域去了，在区域管一段时间，然后又把他拉回公司总部当产品线总裁去了，通过这么轮换，不断做干部的建设，才有这么多经验使整个干部都有战略的能力，能够实现战略的转身。
这个问题可以总结为一张PPT：获取完整版PPT：请点击文末『阅读原文』报名Q2：企业中每个部门对于战略的理解都不一样，又怎么让大家为了同一个目标力往一处使呢？重点是做几个事情。
第一个，公司整体战略的方向性。
你得说清楚：哪些产业要优先去做；哪些产业是要贡献利润的，可能我要去投资控制的；哪些产业要把资源让出来，可能要减少预算的。
要从公司整体层面上给一个大的战略方向。
第二个，要有一些战略的约束条件。
比如今年我们利润要做到百分之几，然后就倒推我们的费用安排和成本安排，这时候每个业务板块都要增长。
你说我今年要亏损几个亿，我三年以后再挣钱，这样公司能不能受得了？一个是HR，一个是财经，这两个是业务的两个大坝，要从宏观上做一个管控。
第三个， 不同部门的协同。
各个业务板块共享的一些职能，比如：HR的政策，财经管理能力的提升，甚至税务风险管理、法律的遵从、反腐败等等，怎么权力下放，怎么监控起来，怎么让组织充满活力等等，这些大的课题肯定是要公司级去研究的。
然后就是我们的BU、MU、FU（业务单元、市场单元、职能单元），这三块分别自己做战略规划。
做完以后在集团层面上开会协同，不吵架肯定是达不成一致的。
大家愿意吵架，吵的时候还是一个开放的氛围，把你的诉求说出来，把你能够做到的说出来。
其实在讨论的过程中，大家就把共识慢慢找到了。
华为在战略决策机制建立起来以后，基本上没出现大的问题，就是在讨论的过程中，在不同意见的碰撞过程中，不断地去均衡，就把一些风险释放掉了。
比如华为手机，终端公司刚成立的时候，整个公司管理团队汇报战略，任总其实都不怎么管，他就管了一条——库存。
业务的领导，像余承东他们重点就要思考市场上未来的发展方向是什么，我的产品方向是什么，我的竞争力有哪些，我的队伍该怎么构筑，任总就从风险上给你考虑多一点，这样大家就讨论均衡一点。
第四个，如何充分讨论达成共识的？原来任总一个人决策的时候效率很高，他说一句话，然后马上就执行了。
自从实行经营管理团队委员会决策的时候，发现很多事情慢了，效率很低。
当时我们也抱怨说怎么一个事情老决策不下来，然后我们也在想，可能效率的降低换来了战略风险的降低，这些事情好像也没影响华为的发展。
在大的事情上慎重一点，慢一点，风险释放一些，看起来效率是低了一点，但是从长远来讲，这一点效率的损失还是值得的。
如果没考虑清楚，有一个大的失误，损失就非常大了。
总结： Q3：怎么让企业中的业务管理者和职能部门管理者都懂战略呢？像财经、HR这些职能部门的高管，他们其实要关注战略更晚一点，因为业务部门先把战略搞明白，然后要求财经、人力资源这些高管必须懂业务。
刚开始的时候能力的差距是非常大的，因为以前财经、HR的干部都没有业务经验，让他懂业务是需要一段时间的。
所以有段时间从业务调了很多干部到财经和人力资源体系，后来就要求每个领域的一把手必须有业务经验，如果是纯人力资源背景，他是不能做人力资源系统一把手的。
比如《亮剑》里面，政委其实也是懂军事技术的，李云龙指挥不了，赵刚马上能够顶上去指挥。
人力资源的高管有业务背景，才能让人力资源政策真正地支撑业务。
我们财经体系是这几年开始转身的，我们叫IFS集成财经体系的变革，一个区域的一把手到财经体系去做高管，让他能够懂得全流程经验。
通过岗位的轮换，理解岗位以后，他就会真正地从全局角度去思考问题，而不仅在一个局部、一个领域。
但是转型不是说转一次就转完了，因为不断有新干部出来，这是个持续的过程。
这些东西慢慢就落实到我们的干部政策里面去了，沉淀到干部任职资格里面去了，比如产品线总裁必须有一线销售的经验，要在海外干过，成为了人力资源政策。
我该干什么不该干什么，我现在的职责履行得怎么样，我的能力差距在什么地方，每年的会议都让你任职一回，不断让你对这个角色有体会。
还有一个起到非常大的作用——流程。
比如战略管理流程中，一个高管要去给高层的管理团队汇报，你必须思考和回答清楚： 你的客户是谁，客户有什么需求痛点，你的业务板块，你的产品对客户有什么价值， 你怎么挣钱，你的战略控制点是什么，你的业务范围是什么，有什么风险，如何管理，这些问题逼着你每次回答。
把这些问题答清楚了，你战略就清楚了。
他不转身也没办法，不管是自觉的还是被逼的，不转身就被淘汰了。
总结： Q4：怎么让企业在制定大的战略方向和目标上不犯致命错误，从源头上做到“以客户为中心”呢？ 在运营商市场上，因为是B to B的大客户，运营商客户数量少，比如中国的电信、联通、移动， 30个省的一级客户就90家，加上地市级客户也就几百家，我们把组织撒下去以后能够贴近客户，也就知道客户要什么。
通过市场体系梳理客户需求，找出普遍需求，估算市场空间，然后管理客户需求，把优先级、把路标定义出来了，还不太难。
但进入另外两个业务板块就比较难。
企业网市场好像和我们做运营商市场有点像，但这时候客户的数量变成几千万家，全世界的企业有多少家？上千万应该有的。
这么多的企业，你都要把你的产品卖进去，怎么理解客户需求？客户的聚焦、需求的收敛就比较难了。
如果一线有个单子来了，客户要这个产品，可能要研发人员改一下，每次为一个单子研发，这样的话研发人员都累死了，研发资源根本不够。
所以我们必须聚焦，客户上收敛。
比如说现在收敛了五个行业，金融、政府、电力、交通、制造，像酒店那些小企业先别做了，能够拒绝客户需求。
手机是做消费者业务，那就更难了。
全球70亿人口，你怎么研究每个客户？ 你真要去问客户，你也问不出来。
乔布斯没有发明智能手机之前，你哪能想到要一个智能手机呢？汽车没有发明之前，问你要什么交通工具，你肯定要更快的马车。
这要如何以客户为中心？你要去真正地思考，站在客户角度去思考他要什么，要去做很多的技术研究，要提出一些想法来，给在客户去验证。
华为终端公司最早是通过运营商转售，消费者需求通过运营商翻译一道，我们更难搞清楚客户需求，这样就只能在手机市场做很小的一个生意。
所以我们开始研究消费者市场，做市场洞察，自己接触客户、自己去卖。
这里面需要很多体系的构建，能力的构建，实现方式上也要去思考的，每块业务也不一样。
总结：Q5：公司每年会推出一些新战略方向和目标，如何控制这些新战略的执行风险呢？ 早年华为的风险相对比较小，就是跟随竞争对手，大的风险其实是没有的。
任总说，你抄对手是不可能成功的，必须创新才能给客户带来更多的价值，用不同的思路做产业你才能够成功。
经过二三十年，现在终于和竞争对手处于同一个起跑线上了，但前面没有灯塔给你引路了，这时候的风险就在于看不清楚市场，看不清楚整个趋势。
怎么办？ 在看清楚的地方还是要敢于决策的，要饱和攻击； 看不清楚的地方也不能等，先开一枪，然后再打一炮，就是先小范围的投一点预算，然后下水做一做，然后知道市场的状况以后，再逐步地加大投资。
另外，面对各种可能性的时候，做一个多路径、多梯次的资源配置。
现在看不清楚是吧？那我三条路上前进，可以一条路是主路，另外两条路是风险投资，三条路上全投，总有一条是对的，用策略去做。
华为早年其实也错过。
像我们的技术路线上，当时是互联网起来的时候，一种是以思科为代表的IP路线，还有一条是在打电话的技术基础之上发展的电信网络，华为以前是做打电话的技术，也投了好多钱。
最后发现第二条路失败了，比如北电押宝第二条路，最后公司都做没了。
华为的优点就是执行力强，赶快把资源调过来了，然后攻关研究，通过艰苦奋斗慢慢就赶上来了。
所以面对不同阶段的风险，管理措施是不一样的，可能要在每轮战略规划周期里具体分析，要拿出具体措施出来，才能把它管理起来。
总结： Q6：很多企业不是没有“好战略”，而是解决不了“做得到”的问题，如何让战略能做得到呢？ 华为早期的执行监控还比较弱。
比如基站规划是在华为公司成立十几年以后才有的。
但是因为战略制定的过程，高管都充分参与了，是达成共识的。
执行的过程中，只要不是在大的方面上很离谱的，都会执行。
但是早期的管理是不精细化的，战略的解码、资源的配置、监控的执行、激励怎么对准，最初是没有一套体系的。
直到从三星引入整个年度计划和战略解码以后，把解码能够导入到我们年度商业计划里面去。
这时候战略运营执行上就闭环起来了。
一般战略定了以后，任总会在不同的场合反复去讲，不管在市场大会上还是在每个地区部季度工作会议，和各个职能部门的总裁和公司高管在一起，大家对市场分析一下，判断一下，会把一些战略思想再讲一遍。
大会小会讲，还发文件去讲，通过他的诠释，大家基本上都理解公司的方向。
当然，在具体执行过程中，我们还是要通过你个人的努力去执行战略。
如果战略确实有一些不清楚的地方或者需要变化的地方，就需要一线的作战单元，对战略进行更精细化、更具体化、更有创造性的执行。
任总总结出一句话：方向大致正确，组织充满活力，这是以往华为公司成功的关键。
这样来说的话，组织活力其实是非常关键的，组织活力体现在什么地方呢？ 比如市场环境变化，公司战略不清楚，你看见公司在出血了，你还不止血，你还等着，那就是你组织没活力。
你不能等，你得自己赶快想办法，提建议促进公司进步，然后在你的领域里面先动起来。
华为不是在公司战略上都这么英明，进入每一个新领域也是不懂。
原来的固定网络不懂，然后学阿尔卡特；进入互联网领域里面也不懂，跟着思科；进入终端领域也是不会，就看人家的手机怎么做的，包括学小米线上的经营，粉丝经营也是学的。
华为有过很多的决策都是错的，错误肯定是不可避免的，就是不断地去修正错误。
然后各个事业板块、各个职能部门能够不教条地执行战略，出现问题的时候能够反馈问题、解决问题，敢于讲真话很重要。
我们就是靠着一线的员工，就是以客户为中心，价值观其实起作用的。
比如，之前终端不是我们的主航道，曾经因为金融危机差点把终端公司卖了。
最后发现这个市场很大，电信产业的趋势是慢慢在衰减的，去讨论，一遍一遍说服，最后也同意了。
所以战略执行不仅仅是教条单向的执行，一定是双向的，反馈机制已经建立起来，如果没有这套机制、没有这套文化的话，战略其实也很难执行。
有时候你发现公司错了，你怎么以客户为中心？你敢不敢讲真话？你愿不愿意去自我批判？你愿不愿意真的去艰苦奋斗？ 发现满足不了客户需求，就是靠艰苦奋斗，赶快去搞。
对手也有了，你搞不出来的话你就出局了，你这个时候就使劲往前跑，就像芭蕾脚一样，你的超常付出，最后才能够有这么一个结果。
大家连滚带爬地达到了战略目标，就是战略管理的状态。
总结：如何培养我们的战略领导力？如何在”红海“市场中找到”蓝海“？如何让战略真正可执行、能落地？11月14日，我们邀请到华为战略顾问，分享打通战略规划到执行的闭环管理体系——乔诺商学院第12届变革管理论坛。