后人口红利时代，加之消费者和行业的变化，母婴行业市场竞争越来越激烈，未来如何更好的做好存量市场？增量市场又在哪些地方，行业的变量和变数又是什么？在由母婴行业观察主办的“新家庭 新增长·2018中国母婴企业家领袖峰会暨樱桃大赏颁奖盛典”上，母婴行业观察副总编辑王婧以《存量 增量 变量》为主题，现场对话全棉时代电商总经理丁黎明、美德乐执行副总裁兼大中华区总经理王澜、爹地宝贝董事长林斌、大蜜减脂营创始人金紫亦、爸妈营创始人赵婷婷、大V店副总裁王志刚。
以下是各位嘉宾的精彩观点：提供更多高品质的产品与服务是做好存量的关键组合拳布局渠道，品牌需关注低线城市全棉时代电商总经理 丁黎明王婧：首先请大家自我介绍，然后分享一下关于今天论坛主题“存量 增量 变量”的理解。
丁黎明：存量就是把现有用户的市场份额和用户服务做得更好，而增量就是要把销售和GMV做得更好，这也是每个企业都在追求的目标。
但是，目前的市场竞争格局下，每时每刻都可能发生变化，在这个过程中我们的战术、战略都需要随之调整变化。
王婧：全棉时代的电商做的非常出色，面对消费分级，渠道下沉，社交电商的爆发，全棉时代有没有一些新玩法？怎样更好的做存量找增量？丁黎明：全棉时代的会员有1000多万，体量是比较大的，纯靠一个玩法是比较吃力的，所以我们是用组合拳的方式。
在存量部分，全棉时代要做的是服务好这1000多万会员。
另外，现在的年轻妈妈用户，她们对于产品追求的不仅仅是品质，还有与品牌的交互，所以除了提供好的产品，还要提供一些用户所需的服务。
尤其是对于增量部分，虽然全棉时代定位偏高端的路线，但是渠道下沉对于开拓增量也是必须的，低线城市也是我们在做的渠道。
持续关注消费者体验 不断优化产品和服务才是品牌核心竞争力所在美德乐执行副总裁兼大中华区总经理 王澜王婧：今年细分品类增长非常突出，作为母婴喂哺用品的头部玩家，美德乐所洞察到的趋势是什么？面对行业和消费者的变化，你们怎么更好地做存量、找增量？王澜：全世界每年的新生儿数量约为一个亿，仅中国就占到了15%左右。
顶级医疗杂志《柳叶刀》曾做过一个估算，2014年中国婴幼儿配方奶粉的市场是170亿美金，占全球35%~40%的市场份额，到2019年中国会做到350亿美金，占全球的50%。
这个数字背后其实在说明了一个现象，就是新生代的妈妈们没办法用母乳喂养。
有数据统计，我国的母乳喂养率从1998年的67%，到2008年下降到27%，在过去的十年里又在缓慢的爬升。
所以美德乐的存量就是服务好这1500万的新生儿，让每个母乳喂养的妈妈能享受最好的客户体验。
而增量就是要持续呼吁全社会扩大0~6个月龄纯母乳喂养的比例，让更多的妈妈把第一口奶还给宝宝。
王婧：目前细分品类新品牌不断崛起，消费升级加速产品迭代，品牌黑马也不断出现，美德乐作为喂养用品的头部玩家有没有一种危机感和挑战感？王澜：挑战当然是非常大的。
现在市场上吸奶器产品很多，有可以连接蓝牙的、触摸屏的等等，看上去非常高科技。
但是当我们咨询用户后，她们都表示不管怎样高科技的产品，在使用的时候方便舒适、顺畅才是最重要的。
所以满足用户的真正需求才是产品的核心竞争力所在。
曾经有一位营销专家讲过品牌的意义，他说，品牌实际上是一艘大船，它承载着商品的意义和用户的信任，并以消费者的体验作为燃料，只要我们持续关注消费者的体验，不断加速前行，让我们的信赖，让我们的意义变得更加巨大的话，我们这个品牌就会走得越来越远，也会迎来越来越多消费者。
纸尿裤行业加速洗牌从业者需要倾注更多的专业度爹地宝贝董事长 林斌王婧：2018年纸尿裤行业发生了很多变化，很多大牌纸尿裤都出现了滞涨或下滑，而国产纸尿裤的份额却在不断增长，爹地宝贝作为国产纸尿裤的一员，您感觉2018年过得怎样，对于行业的变化和增量市场又有怎样的理解呢？林斌：母婴行业在这几年间突然大变脸，其实是跟大家的消费决策、新生儿出生率下降等有关，不管纸尿裤也好，奶粉也好，未来是需要重组的。
在整个变化过程中，专业度对行业的发展是十分重要的，要倾注更高的专业水平才能把事业把品牌做好。
比如爹地宝贝在这两年的发展过程中，做了一个智能制造工厂，让我们产品的精度、深度和广度都超过了日本水平，这就是我们在纸尿裤行业里所倾注的专业度。
而就爹地宝贝目前所存在的营销平衡问题，我们也在寻找建立持续的健康营销体系，寻找商业模式的改变，希望未来变成中国的华为、海尔。
另外现在互联网流量非常有限，如何取得线上线下同步，这是品牌发展的关键。
这几年大家都在关注价格的变化，互联网流量的突变，线下新零售的崛起，而按照目前的市场环境来看，母婴市场发展越来越好，但是想要做好母婴行业，还是得专业的事情交给专家做。
王婧：我们最近看到纸尿裤的定制款模式比较流行，比如说帮宝适跟海拍客的合作，一些纸尿裤品牌也跟拼多多进行定制，您看好这个模式吗？林斌：这是一个加速行业洗牌的模式，如果是同一个品牌下做定制，这个品牌会被迅速拉下来，这不是在做增量而是在做减量。
像小猪佩奇这么好的IP都没有做好，所以目前也只能观望。
在接下来三年里，纸尿裤行业一定会加速洗牌，那些小牌子、贴牌等不具备硬件条件的都要出局，日本曾经也是这样过来的。
另外中国最大的问题是零关税，相互残杀。
其实中国制造已经高于日本制造，高于韩国制造，但是消费者不相信。
海外品牌零关税入华后比本土品牌还要便宜，本土品牌更加没有生存的空间。
所以我们只能深入研究自己的产品，提高质量和做出差异化才能生存，如果只做了表面工作，大家都是昙花一现，品牌是没办法持续的。
知识服务是母婴行业新增量社群精细化运营是关键所在大蜜减脂营创始人 金紫亦王婧：谢谢林总的分享。
从内容和服务的角度出发，大蜜减脂营金总是怎么理解用户的变化？怎样用服务去更好的提升用户的体验和粘性，怎样做好存量市场、挖掘更多增量市场？金紫亦：大蜜减脂营是一个小而美的非常精准的服务机构，我们不需要任何的产品，在线进行妈妈们产后恢复的指导工作，通过运动和营养的方式，帮助用户恢复到孕前甚至更好的体态，这是一个非常细分的领域。
2017年是知识付费大爆发的一年，知识付费教育了大部分用户，受其影响，用户开始知道除了线下的月子中心和健身房，还可以通过在家在线的方式进行精准的产后恢复。
关于增量。
大蜜减脂营从2015年就开始做服务，如今的趋势是知识付费最终会走向知识服务，这跟我们正好不谋而合。
很多平台也看到了这个趋势，2017年开始，我们和很多头部的母婴平台进行了知识付费的合作，并且达到了品类销售的榜首，目前我们跟平台正在进行更深入的合作，这对于我们来说是一个增量，而对于平台来说，这也是更深度挖掘它们自己的增量的机会。
关于变量。
变量是一个不确定的因素，因为它时刻在改变，所以未来它变成一个或好或坏的因素都是有可能的。
我们现在通过技术的手段深耕社群的运营，我们在社群里植入了机器人、AI技术去精细化运营我们的用户，去分析他们的语义，什么样的话是能真正走入用户心里的，用户在什么时间愿意做什么样的事情，这些是我们精细化运营的方式。
我现在在做的就是修炼好内功，更好地提高用户体验，更好地服务更多的品牌。
另外，我们在做社交电商变现的时候，不应该只侧重于“货”这个事情，不能天天只讨论产品，更应该侧重思考应该打造一个怎样的社交氛围才能有更强的用户粘性。
大蜜减脂营社群的用户粘性是非常高的，每天的交互量非常大，每天都在群里讨论自己的饮食和运动，大家有着共同的的目标。
大蜜在线产后瘦身这个产品收费是35天1599块，但实际上社群里面的用户在聊天的时候聊出来的费用可能会上万，这就是一群女人聚在一起共同讨论一件事情所能产生的能量，这可以给平台方提供一个思考的方向。
亲子服务市场规模庞大从用户的需求变化中拓增量爸妈营创始人 赵婷婷王婧：爸妈营是从一个公众号开始创业一直做到现在，专注中产家庭亲子服务的综合类平台，您觉得创业5年来做对了什么？怎么看待“存量、增量、变量”这个话题？赵婷婷：首先关于存量，爸妈营是做平台的，当时发现的存量是一大波3岁以上的父母，他们已经不再需要购买奶粉和纸尿裤这些产品了，需要其他相关的产品和服务，比如说早教启蒙、亲子游等，但是市场上这方面的信息非常匮乏，这部分存量就是没有被发现的。
接下来的增量就在于我们能不能找到用户新增的需求，比如一个孩子的成长过程中，从纸尿裤到拉拉裤的需求，拉拉裤之后有没有什么小内裤能帮助小朋友解决晚上尿床的问题？这就是一种增量。
另外就是从产品的变化以及渠道的变化找增量，比如重点关注低线城市。
最后一个是变量，变量是围绕着人群、产品、渠道甚至技术手段等一直存在着。
爸妈营做的是亲子领域，用户年龄段是0~16岁，但是爸妈营在刚开始做的是3~6岁的用户。
随着孩子的成长，其需求在不断的变化，我们的服务和产品也不断变化，所服务用户的年龄段也一直在延展。
比如我们卖的产品从刚开始的纸尿裤到孩子的造型服装、亲子游、游学、家用产品等。
王婧：在爸妈营不断拓展自己的用户、产品和服务这个过程中，您觉得最大的挑战是什么？赵婷婷：爸妈营最大的挑战在于没有市场先例，无论在国内还是国外都没有，同时母婴行业里面的专业知识点非常多，行业的整合有非常大的困难。
对于母婴来说，人口的出生率可能对大家有点消极的影响，但是根据最新的人口普查数据显示0~14岁的孩子有2亿，平均家庭人口数是3.2，0~16岁孩子家庭占了中国总人口的一半，这样算下来，服务的市场就一下子大了很多。
如果大家能够把产品和服务都升级，找到更多更广的渠道，自然能找到新的机会。
效率决定规模提升自身效率为企业创造更大的增量大V店副总裁 王志刚王婧：以社群电商模式发展的大V店，一直在说“以人为核心”，请问你们是怎么看待存量、增量和变量的？王志刚：其实“存量 增量 变量”这个命题也是在讨论增长的问题。
说到增长就要提变量，我们觉得增长的变量来自于自身。
大家都在讲精细化运营、回归价值本身，而我们更多的则是考虑“效率”，因为效率本身决定了规模。
举个例子来说，时速180公里的汽车怎么跑也不可能跑到时速300公里，因为发动机的功率和传动比决定了这个事情。
效率对我们来说，包括组织（内部管理）的效率和业务的效率。
所以2019年对于大V店来说，更多的是在关注于我们跟行业内，跟合作伙伴自身效率的提升，希望和合作伙伴一起打造更加高效的供应链的产销体系。
行业竞争加剧 构建核心壁垒才能保存量找增量抓住科技和消费者的变化 抢占更多新兴市场王婧：想问一下品牌方的代表，从你们的角度出发，当下最重要的是应该做好存量市场，在存量市场找到新的趋势，还是说挖掘新的增量，找到不同的增长点？这个过程中最应该关注的机会和需要警惕的地方又是哪些？丁黎明：存量市场相对于增量市场来说更重要一些，全棉时代整个用户规模有1千多万，品类扩充或者是提升客单价对企业增长比较好的途径。
另外，随着现在的消费者对产品品质的追求更高，消费能力增强，这些都是增量机会，尤其线上市场比较明显。
所以对于全棉时代来说，增量要去做，存量也要抓紧。
比较危机的部分，可能是市场竞争的加剧，比如一些同行开始模仿全棉时代的产品，使消费者在同样的产品不同的品牌间有了更多的选择。
竞争对手在盯着我们的存量用户，而我们的增量部分可能一样是要盯着竞争对手的存量。
这个过程中，我们需要构建更多的壁垒，比如产品上的壁垒，比如营销上的壁垒等。
王澜：存量是现有产品卖给现有的消费者，存量的体现就是现有的口碑，这是最重要的存量资产。
如果你能做好自己的口碑，服务好现有的客户，那增量就有两条路径，一是同样的产品卖给不同的客户，二是同样的客户让他尝试不同的产品。
对于前者我举一个例子，像蒙牛、伊利这种快消品巨头做的就是简单粗暴的事情，让所有的渠道都有自己的产品卖，让所有的消费者都知道自己的品牌，让消费者随时随地买自己的产品。
所以对于一个品牌来讲，我们先不要说卖到全渠道，只是在我们想卖的渠道里，让我们的产品尽可能的都触达到我们的客户，让我们的品牌被客户所获知。
这里面有巨大的增量空间可以挖掘。
第二个，给同样的消费群提供不一样的产品，这就考验了品牌方品牌研发的能力。
美德乐是做吸奶器起家，我们的客户是哺乳妈妈，所以我们又生产了哺乳文胸，这是一个十倍于吸奶器的一个市场，这里面的蓝海非常巨大。
所以做增量的话就是要考虑新产品和新客户，把握这两点又不得不去关注两个变量：一个是科技的变化，科技是第一生产力，这是产品能够突破的核心。
母婴行业只有两类商品，一类是食品，另外一类都是工具，不论是服装、车、床、用品或者是其他东西，人类是工具控，靠着科技的不断变化发明了各种各样的工具，让生活变得更美好，所以科技的力量是无穷的。
另外5G的到来，怎么去拥抱这个变化？另外一个是人心观念的变化，有了科技手段可以更好地解决问题，但是你还要知道消费者在想什么。
为什么90后的妈妈和80后不一样，怎么去触摸她们的脉搏？抓住这个变量就能抓住真正的新兴市场。
这两个巨大的变量是每个品牌、厂家、平台以及渠道要去认真思考的，是赢得未来竞争的法宝。
以消费者需求为导向，打磨产品和服务化变量为增量，最后累积为存量王婧：论坛的最后环节，请各位用简单的一句话总结一下对今天这个主题的看法，或者说一下最想对大家想说的话。
王志刚：提升效率，迎接更大的体量。
赵婷婷：足够了解存量，才能发现增量，在一定的增量情况下质变才能产生变量。
金紫亦：好的内容和服务是可以带出产品的，我们未来就是要打磨出一套可以带出产品并且把好的用品推荐给妈妈的课程。
林斌：精益求精，把产品做好，把所有的时间成本缩小。
如果一定要想把市场做得更大，只有线上线下打通才行。
王澜：母婴行业的消费者、购物者、决策者90%以上是女性，借用一位营销大师的话，把你的消费者当做你的妻子，而不是傻子，真心实意的对她，长长久久，一生一世，不管遇到什么样的变量都是你的增量，都会成为你的存量。
丁黎明：一切以消费者需求为导向，用好的产品和服务去服务好他们，我们的存量和增量就都有了。
王婧：感谢六位的精彩分享。
谢谢大家！