导读：在人们的印象中，价格战是中国家电零售企业最热门的关键词。
这种竞争战略的核心思维是横向式、排他性的：要赢得市场竞争，就必须将产品的销售价格降到比竞争对手的还低，从而将对手打垮。
问题在于，与推行平价战略的沃尔玛这一类跨国巨头不同，中国家电零售巨之间的价格战依仗的是对渠道资源的占有，而非管理运营能力的提升。
这种低水平、同质化的价格竞争，使国内家电连锁企业逐渐步入一个恶性循环：为了实 现低价销售，就一定要拼命压低上游厂商的供货价格；要在供应商面前握有更大的议价能力，就一定要进行大规模集中采购、迅速扩充连锁网点实现大量销售；要在众多的销售网点实现大规模销售，就一定要比竞争对手更加凶狠地压低销售价格…… 苏宁电器总裁孙为民对这种恶性竞争投入了极大的关注，在他看来，竞争对手国美的动向不是首要的，而 “极大地净化中国家电零售市场急功近利的不良风气”成了当务之急。
价格不是核心竞争力 无论谁能够赢得最终的价格战，“为他人做嫁衣裳”的供应商们都是失败者，白白地做了炮灰。
零售企业最终也可能两败俱伤，在苏宁与国美 2005 年“南京大战”的当口，五星电器总裁汪建国曾经估算了一下结果：不仅大家挣不到钱，而且起码有两三个月都会是亏损的。
既然价格不能带来持续的竞争能力，那么就必须要在服务上做更多的尝试与选择。
由于苏宁的“空调”出身，孙为民感觉自己在这方面不是没有基础。
在空调行业，一向都有“三分质量，七分安装”的说法。
空调安装、连接与调试的好坏，将直接影响到用户的使用效果。
与其他商家不同，苏宁很早就组建了自营的安装维修队伍，为自己维护着顾客的信任。
所以，苏宁虽然在渠道终端上对空调价格拥有较大的话语权，但在商家进行价格大战的时候，苏宁仍然还要注重“为消费者提供服务的质量”。
面对这种“非理性的市场”，苏宁也试图帮助上游的供应商来发掘更多的价值点。
因为摸清市场的真实状况，对于供应商来讲至关重要，而苏宁的优势恰恰就在于离消费者最近，对顾客的了解也比供应商要“专家”得多， “供应商研究我们的数据，其实才可以对消费环 境有一个全面的了解”，以避免产品继续滑向市场同质化竞争的深渊。
做顾客的家电专家 苏宁要做的，首先就是比顾客更了解顾客。
在孙为民看来，很多时候消费者不知道自己想要的到底是什么。
“我们认为，有两句常 说的话事实上是不对的，一句是‘把消费者当成上帝’，还有一句就是‘消费者总是对的”。
比如，很多顾客虽然对自己的需求缺乏足够的了解，可是却已经有了一些先入为主的想法。
同样是平板电视，有的顾客会认为液晶电视一概都比等离子彩电要好。
实际上，苏宁应该让顾客知道，这跟电视机的使用环境有关系：等离子彩电可以在光线比较强的地方保持亮度，但是分辨率和清晰度没有液晶电视机那么高，在使用空间比较大、相隔比较远的时候，等离子是一个不错的选择；不过，如果是在空间比较狭小的卧室里，对保持亮度要求不是太高的液晶电视可能就更加合适。
顾客在家电方面的无知，最终连带受到伤害的却有可能是苏宁。
因为面对自己的知识盲区，顾客唯一的办法，就是游走于不同的商家之间进行比较。
在供大于求的情况下，顾客选择四处出击，实质上就是对苏宁“用脚投票”。
所以，顾客的很多需要虽然是朦胧的，但是只有把握他们的真实需求，才能保持顾客的忠诚——苏宁提出要做“生活中的家电专家”，去把握、引导和满足顾客真实的消费需求。
孙为民认为苏宁需要的，是“专家级的导购”：苏宁要了解顾客的真实需求到底是什么， 再想办法去满足他们。
这并不是“一刀切的工作”，也不是有钱的顾客都买高端产品，没钱的顾客都买差的产品。
实际上，很多顾客已经不把电器作为标识自己身份和地位的东西了。
苏宁提出，要通过和顾客的有效互动，来了解他们的真实需求到底是什么？了解到这些需求以后，还要从众多的商品中间找出几种方案给他们，将那些真正符合顾客需求的商品推荐给他 们。
孙为民说，“这个过程才是真正的销售过程。
” 与供应商实现竞合 在产业链的另一端，与供应商的博弈同样是苏宁不得不重视的问题。
虽然与供应商之间相互讨价还价、争夺利益分配是改变不了的格局。
但是，如果国内家电厂商低水平竞争的局 面继续下去，处于产业链下游的苏宁，最终也无法跳出价格竞争的深渊。
孙为民希望未来“通过允许苏宁的内部系统直接与供应商对接”，并且通过这样“进行供应商的供应托管”，从而集约双方在供应环节的成本，“彻底地改变整个行业的游戏规则”。
问题不仅只是供应链整合那么简单，苏宁还要为上游供应商打造一条“服务链”。
因为倘若国内家电产品的信誉倒掉了，受到伤害的将是整个产业链。
自2000 年起，相继有乐华和迎燕等一批品牌空调生产商倒闭，使得这些空调的售后维修成为一大难题。
而在其他的家电产品上，也存在着诸多得不到生产厂家解决的问题。
为此，苏宁提出了为“无主家电”进行“埋单”的方案：如这些家电有故障，无论是否在苏宁购买的，消费者都可以让苏宁上门维修，并且只需支付材料费而免交上门费和维修费。
这样的服务链条同时也为苏宁提供了新的契机。
因为对于很多家电厂商而言，提供名目繁多的增值服务，往往也会带来高额的成本，这就为苏宁提供了新的生长点。
目前，苏宁的增值服务，已经为集团带来了超过 10％的利润。
苏宁正在继续向更多的服务领域扩展，这也被当作了一项核心工作。
苏宁在不断强化自己的售后服务体系，以独立的管理模式进行调整和设置，在业务、人事和财务等方面实现彻底独立。
与此同时，苏宁也在积极扩大服务的宽度，继续向生产厂商申请服务授权，准备最终建立普通空调、中央空调、冰箱、洗衣机、视听产品、热水器、小家电、IT、通讯和数码产品等九条家电服务产品线；同时，苏宁还准备加强纵向服务的深度，将各条产品线向社会保外业务延伸，通过频繁的服务产品营销和合理的网点建设，来提升保外业务的市场占有率。
最终，苏宁希望以空调安装和维修为基础业务，以热水器安装、3C 产品和视听产品的维修业务为利润增长点，以冰箱、洗衣机和小家电的维修为利润辅助业务，从而为苏宁带来更多的发展。
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