文 | 险峰长青投资人 骆潇濛编辑 | 雪小顽本篇算是一份读书笔记，是我最近读完《大国光伏》后，对行业又有了一些新的思考。
其实，中国光伏行业发展到今天，20年间经历了四起三落（如果算上现在已经是四起四落），从赛维LDK、尚德到汉能，大批曾经的“光伏一哥”黯然退场，但也有天合、晶科这样的企业，最终扛过了至暗时刻，转危为安。
那么，活下来的人做对了什么？很多细节我也是看过后才知道，而一些底层的knowhow，虽讲的是光伏的故事，但对于身处科技创投行业的我们，可能也有一定借鉴意义。
就像杨绛先生曾说，我们的主要问题在于读书不多而想得太多。
或许越是这样一个浮躁焦虑、缺乏投资热点的时期，读书才越是破除内卷的最好方法，因为“读书破万卷”（笑）。
01 产业人是如何理解创新的？现在很多人提到IBC或者XBC技术，可能首先会想到隆基。
但其实早在2014年，天合就引进了Sunpower的专家，开发出首套中国人自己的IBC电池，创造了转换效率的世界记录。
不过这项技术太超前了，等跑了中试线才发现，生产成本要比当时的PERC电池高20%-30%。
天合也想了很多办法，但以当时的技术水平，无论如何优化工艺，也无法把成本降低到PERC的水平——于是问题来了，如果我们是当时的决策者，会怎么选择？天合的选择是将IBC技术封存了起来，暂时不做。
和大学里搞科研不同，在产业人看来，企业投入资金研发的最终目的就是为了量产化。
换言之，对企业来说，无法量产的创新就等于没有价值。
所以产业研发有时候领先半步才是对的，领先一步反而不合时宜。
这其实也是产业人看待创新的独特视角。
而一个相反的例子就是汉能。
今天汉能已经被污名化了，很多人可能觉得这就是一场骗局。
但其实就汉能的人才储备来说，其技术力本身并不弱。
甚至直到这两年，市场上还能看到汉能团队成建制出来创业，做出一些在细分领域占有一席之地的项目，很多依托的还是当年的技术积累。
事实上当年汉能的失败，一个重要原因还是“一味地强调创新”，将企业发展局限在了“创新”这个单一维度上。
当年汉能收购了好几家外国企业，但这些企业之间却分属于完全不同的薄膜路线，尽管屡次打破世界纪录，在宣传上风光无限，但摊子铺得太大，各技术之间又没有协同，最终被创新拖垮。
如果汉能能深耕其中某一条技术路线，是非常有机会在资金耗尽之前实现经济性量产，成为一家能够对标First Solar的中国公司，从而在晶硅环伺的市场中保有一席之地。
但是很可惜，历史没有如果。
所以真正可持续的创新，不是用创新叠加另一项创新，而是所谓“创新-优化-再创新”。
如果跟工厂打过交道都知道，新技术在诞生之初，生命力是非常脆弱的。
因为生产端可以找出100种理由拒绝采纳你的创新成果。
特别是行业下行期，大家都习惯于首先使用那些成熟的、在量产环节被反复验证有效的技术，而不愿意冒险做出改变。
这时比较柔和的处理方式，是最好不要上来就“掀桌子”，增大改革的阻力，而是可以先看看能否把新技术与旧技术相结合，以优化来代替创新。
对此，书中提出了一个概念叫“创新步道”，我觉得稍微有点复杂，感觉用“创新变速跑”来比喻可能更合适。
简言之，中国光伏取得今天的成绩，很大程度上在于这批企业非常擅长一种能力，就是在一个大的技术跨越前，先找到一种过渡性技术，实现低成本换新，同时留出一定的时间窗口，为下一次的颠覆式跃迁积累资本。
比如著名的“金刚线革命”，其实也是技术优化与创新相结合的成果。
当时中国的金刚线切割机被国外垄断，金刚线核心技术也掌握在日本公司手里。
为了不受制于人，隆基一方面在全力自研国产金刚线切割技术，另一方面却依旧继续采购传统的砂浆切割机，但要求设备厂商务必预留出未来升级金刚线的接口，并将这一项条款写进采购合同。
隆基绿能。