本文适用于传统健身房从业者、管理者、经营者、投资人阅读，探讨。
据精炼报道，国内传统健身房中，胡国雄（Terry）带领的业内“最强”管理团队（我个人定义为销售团队），已于2021年10月从中健银座离场，和胡国雄一同离开的还有一批高管成员。
这是曾经做过单店预售2000万，年销售额超过20亿的团队。
我想这也是这个团队在业内能引发关注的原因。
健身房饱受诟病的预售为什么这个在上海做到单店预售2000万以上，企业年销售额过20亿的团队当年没有得到老板的认可，如今换到银座2年也没能帮助企业实现管理预期目标？传统健身房经营模式到底哪里出了问题？要回答这个问题首先要回到传统健身房目前还在沿用的“加州模式”。
加州模式引入国内前，健身房的收入只有会员卡收入，健身操（那时还叫健美操）是免费服务。
在2010年之后，被来内地挣钱的香港人和台湾人将加州模式引入国内，营销驱动在市场调整增长的环境下，让国内健身房的现金流提升了一个台阶，让健身房变成了一门可以“赚到钱”的生意。
自此，支撑国内健身房的管理模式就是以业绩为导向的“加州模式”。
健身房员工以业绩为导向这个模式的价值在于，在健身市场发展的初期，消费者对健身普遍认知不高的环境下，用纯业绩为导向的强销售管理极大地提升了健身房预付费现金流，为企业发展的初期提供了强劲的动力。
时至今日，健身行业经过十多年的发展，市场已经从增长红利进入到增量瓶颈阶段，加州模式早在几年前就暴露出了几大严重的问题，具体表现为：加州模式的销售团队他们以熟人抱团形式，形成金字塔型的核心团队，以“行业卖手”组织形式存在。
他们凭借专业的营销技巧为企业提供“业绩承诺”而加入健身企业，在没有达到双方的预期销售目标时，整个团队会共同进退一起离开企业。
他们的管理是完全基于自已的组织内部围绕销售来展开的，他们重业绩轻管理（管理认人）。
他们以这种模式在不同品牌的健身房品牌间迁移流动。
正是因为这样的现状，造成了销售团队和企业的关系并非表面的企业与雇员的关系，而是随时可以集体离场的隐形“外包关系”，而这种关系的存在给企业埋下了巨大的管理隐患。
企业管理被业务能人团队绑架一个被企业认可能力的外来销售团队来“承包”了企业的销售业绩（对，就是承包了企业的销售渠道）。
他们实现业绩并赚取高比重的销售提成，销售团队赚的是底薪+提成。
因为这种潜意识里的外包关系和临时雇佣心态，他们基本不会考虑企业经营的综合成本和长期发展问题，只关注短期的金钱收益。
当企业与“外包团队”出现管理分歧的时候，他们就会很容易离场。
企业把自已最核心的业务“外包”给了一个经销商，当全部的业绩都由这个渠道商创造的时候，就一定会被经销商绑架。
企业想推动改良触动利益必然强势反弹，企业想更换“经销商”又会触发风险，谁知道新的经销商是不是能做得更好，万一比现在差呢？企业没法培养自已的人材人材是企业的第一生产力，但在加州管理模式下，企业如果想自已培养人材，发现新进的人材和新销售渠道会受到现有团队排挤，根本无法生存。
新人要想生存下来必须要认现有团队的老大，于是生存下来的员工必然和原有外包团队融入在一起是，采用他们的价值观来做事。
企业就丧失了培养新人材的能力。
只做业绩管理，不做企业管理，造成员工和企业利益的冲突一个销售团队按业绩拿提成是无可厚非的，但一个只看钱完全不讲价值观没有行动指导的团队在强业绩压力下，动作往往会出现变形。
比如，为了最大化提成，他们会人为地调整门店间业绩，员工间的业绩，在销售总额一定的前提下实现的销售提成最大化，本质是就是不是通过努力做业绩，而是挖企业的墙角。
从而造成了企业，员工间利益的冲突，进而演化为企业和员工间的管理博弈，让工作目标脱离管理目标。
服务业从业者不考虑服务的怪现象一切为了业绩服务业要想做好持续发展，提供有质量保障的服务是基本的要求。
但以业绩为导向的团队为了完成业绩目标，他们会向客户采用压迫式营销策略，卖长期卡，用以提升客单价来完成销售业绩目标。
但长期卡对健身房来说价格更低，负债周期更长，且买了长期卡的用户因为没有持续销售价值会被销售团队放弃维护，降低客户服务体验。
当企业引入加州模式的营销团队后，因为销售业务完全“外包”给这个团队，而这个团队自己只用自己人，企业就基本丧失了业务团队“用人权”。
同时，因为销售提成的计算模式在行业普遍通用，所以企业基本上对“分配权”也没有话语权。
管理缺失了用人权与分配权后，管理基本上就是销售团队说了算了。
于是，采用加州模式的健身房企业就被这些在行业中迁移的“经销商”绑架。
他们的目标是高额的底薪和提成，不会考虑企业经营整体的成本控制，大多数也不关注一个企业经营需要的综合成本模型。
于是，就形成了健身房企业经营的巨大风险。
这个模式已经造成了健身行业系统性的管理问题。
健身房的老板们应该都有努力地思考和深度解决这些问题？但在底层逻辑上，执行方法上因为认识和能力等原因，一直没有好的成功企业，要系统地解决，有几大核心要点。
一、要解决销售团队和企业的关系问题这是一个组织模型问题。
加州模式的管理会把会籍私教客服分为三个独立团队垂直管理，便于人治的掌控，但这种管理模式会造成没有负责人对门店的全面经营和长期经营负责。
服务业的标杆海底捞就在员工的选用育留践行了员工和企业共赢的模式，而这一模式也在健身行业中有类似的实践模型，有一个品牌虽然饱受诟病，但在人力模型上和文化上的成功，已经让门店数已经开到了4位数以上，要解决这个问题就需要企业设计好员工和企业共同发展的长期利益分配模型，只有做到了这一点，才为系统的解决行业顽疾提供了“人和”的基础。
二、老板要掌握现代企业管理的基本方法中小企业的老板员工为什么那么累，员工绩效还那么低，根本原因不在员工的能力与勤奋。
是这些企业的管理者没有掌握基本的管理逻辑和方法。
从战略到日常管理和具体的方法都是跟着感觉做事。
造成了组织效率低下，内耗严重。
在2016到2019年间市场发展最快的红利时期靠业绩驱动就可以让企业得以快速的发展，但进入市场增量的瓶颈期后，考验企业的是从粗放管理到精益管理的内部升级，企业不能向管理要效益，不能在服务，体验，用户粘性，产品升级，人效提升等方面全面升级，就无法实现初创企业到成熟企业的转型。
但纵观健身行业大大小小企业的管理现状，绝大多数老板们还是老板的思维模式，没能掌握企业家素质。
三、创新和改良要独立于原有体系外推动没有创新和改良企业就是快速熵增后的消亡。
但创新千万不要在原有组织内部做创新，因为所有的创新都是利益再分配的过程，在内部创新一定会遇到既得利益团队巨大的阻力。
如果企业没有足够的资源做外部创新。
那就要把创新组织和原有团队做清晰的定位，明确从属关系，量化创新绩效为全体的目标。
这个过程考验的是管理者底层逻辑和执行的双重能力。
比如，如果你想尝试月付费模式，在原有体系内试验大概率是产生业务冲突而不会产生业务增量。
要解决好传统健身房的加州模式的管理升级，一定要从底层管理上下手，从改变企业和员工的关系出发，在此基础上为员工提供短期收益的同时还要提供长期发展的机制，引导一批有开放思维的从业者加入新模式。
要从计划，流程，组织，战略全面思考并落地，不要指望某一个管理调整就能改变。
企业的进步是全方位的，也是需要时间推动的。
要深入业务，掌握业务，拉拢一批人，淘汰一批人，要会培养新的团队。
同时，也不能忘记价值观和文化的作用。
加州管理模式是为健身房预付费模式而诞生的，超级猩猩，乐刻这些按次付费，月付费的服务模式为什么还没能颠覆健身市场？这种已经无法适应当下客户服务要求，企业发展要求的强营销模式为什么还能存在？从市场进化论的角度思考，早应该有新模式革新行业的管理了，但它仍旧存在的原因只能说明，已经有无数的企业在做摆脱预付费模式的尝试，之所以没有企业完全验证胜出，说明健身消费的整体盈利困境。
所以，强营销模式的消亡最终是解决更佳的盈利能力问题。
以后我们逐一分析健身房各种模式的问题。