核心导读：1、生鲜行业目前面临怎样现状？2、如何抉择快与慢、多与少？3、美宜多是如何通过网格化管理，提高毛利率的？4、互动问答精选在刚刚过去的“生鲜榜新零售生态圈游学系列”美宜多站，生态圈会员与广东省美宜多控股有限公司总经理司俊垚先生亲切互动，近距离感受美宜多发展历程、公司文化和全产业链布局，在听完司俊垚先生分享后，会员纷纷踊跃发言，现场气氛互动热烈。
美宜多诞生于深圳，立足于深圳，是社区生活超市的业态。
旗下门店遍布深圳市、广州市、东莞市、珠海市各区，截至2021年5月，已开设分店200余家，总营业面积达60000平方米，员工3000余人，2020年销售规模15亿元。
目前在该业态，美宜多在粤港澳大湾区处于领先。
公司第一家门店于2006年在深圳罗湖区开业，2013年成立总部并开始公司连锁化经营，2019年完成了第一轮规范化梳理，2020年引入第一轮外部投资，2020年底收购深圳福伴部分超市。
美宜多采用“直营＋加盟”双轮模式驱动。
配送仓接近一万平米，总sku数大概在3500个。
门店平均经营面积200-500平方米，单个门店人数15-20人左右，部分门店实行7×24小时服务，其余门店营业时间是早晨6点到晚上11点。
公司实行一日两配，早上4点-5点配送蔬菜和肉类，下午1点-2点配送水果和百货。
在竞争异常激励的深圳区域，美宜多是如何稳扎稳打，做深做透？司俊垚先生是如何思考什么是生鲜行业的快与慢、多与少？对劳动密集型的生鲜行业，如何通过网格化管理，有效提高毛利率？生鲜榜整理和节选了司俊垚先生精彩分享及与会员互动内容，现予以发布，以飨读者。
01 现状复杂首先和大家分享美宜多的定位，是简单的两个字：邻居。
什么是“邻居”？我们称门店周围500米到1公里范围内，社区里2000-3000户居民为邻居。
我们从物理形态、化学形态、个人认知、孩子成长、老人的陪伴和关爱中去体现美宜多诉求，最后体现为一种服务。
生鲜行业目前处在一荣俱荣，一损俱损状态，包括投资方式、市场份额、如何走出自己所在领域、跨区域复制等，形势是复杂的。
做生鲜最难的是把认为对的事情贯穿下去，并持之以恒做下去。
如果大家在线下的业务模式中的工作，要占到工作总时长百分之八十以上，我们就应该清晰地意识到，我们所从事的是劳动力密集型行业。
生鲜的本质是在互联网光环下的劳动密集型职业，不要因为拥有线上平台，就认为我们可以很快优化很多东西，有些东西做起来不能有半点马虎，比如蔬菜的二次加工、供应链建设、员工技能培训、顾客服务渗透等，这些都很难快速优化。
02 快与慢，多与少我认为，用互联网的快速复制模式去做老百姓服务体验生活是不可行的。
应该怎么做？第一，把最容易的事情贯穿下去。
我们应该把我们认为对的，顾客认为对的事情持之以恒做下去，不以员工流失率为转移，不以怨声载道为转移。
第二，快与慢。
做事不能求速成，速成不久远。
凡是现在一夜之间能开上千家店的，几乎能预测到他们的未来。
我们坚持久远，而不是速成。
有些东西是无法单纯靠速度获得相应产出的。
我们在看待生鲜、选择生鲜的时，应保持良好的心态。
我认为快与慢不代表对与错，但我们应该坚持的是久远。
第三，多与少。
如果有一些毛利，在可以分配平衡且不影响公司安全和经营的情况下，我们应该做到取舍有度。
第一位想到的应该是给员工，第二位是给顾客，第三位是给伙伴。
为什么要把一些利润给员工呢？以前总说顾客至上，在生鲜行业，在劳动力行业，员工满意度代表员工工作情绪，员工工作情绪决定他对所在企业产品加工心态。
如果今天我们有一个同事心情不好，也认为考核不重要，那么他在加工蔬菜时，就有可能因为情绪的影响浪费掉许多蔬菜。
对员工好，但也要适度。
对员工好不代表没有要求，应该建立在一定制度之上。
现在对生鲜行业来讲，确实应该做到基于顾客感知的高流转、低库存。
第一个是高流转。
相比于公司流程优化、系统搭建和财务模块，公司最重要的是经营战略。
经营战略是个虚构的东西，最终要落实到指标和量化事物上，以此推动公司发展。
第二是低库存。
低库存的核心是商品、服务和效率。
美宜多要做到“基于安全的商品的最美陈列”，让商品美起来，但商品首要是安全，其次是价格和服务。
03 网格化管理在管理方面，经常会遇到这样的难题，无论什么企业，生鲜做了多久、规模做到多大，往往总部战略是合理的，但层层下发到员工后，转化率就变低了。
如何破解？我们会不定期或在关键阶段，去做组织优化和业务规范化，组织上称作网格化管理。
目前美宜多把卖场大品类百货进行网格化管理，一个网格包含200-300个sku，安排专职品类管理人员和专职区域管理人员。
区域管理则是以十个门店为一个网格，并为每个网格设置区域经理。
生鲜需要盘点，业务流程规范要建立标准和数据分析，这些决定了生鲜企业之间毛利差异，通过细化管理做成品类专家，毛利自然会得到提升。
面对竞争时，应该抱有怎样的心态？我认为，任何新生模式都是对固有模式的检验和对心态认知的提高。
美宜多目前和社区团购、线上和第三方平台比的是效率、库存周转率。
其次，面对竞争，定位要清晰科学，要符合社会发展规律，符合消费发展规律，符合企业自身发展规律。
美宜多有清晰的架构，有便利的服务，有安全的商品，有让员工开心的方法。
很少有企业提出用文化来应对竞争，然而用文化来应对竞争也是个好方法，美宜多自身就有实践，例如我们认为给员工安排团建出游放松心情很有必要，各级员工知道企业的发展目标，自己的成长线路，满意度调查，不断改善工作、住宿环境等等。
在加盟方面，标准要灵活。
对于加盟店，不一定要采用统一标准，要充分考虑并尊重加盟店老板诉求。
关于未来发展的思考和探索，我们会考虑如何开发挖掘好商品。
目前采用的方法有新品试吃、跨业合作、定期商品交流、员工商品反馈和顾客满意度调查等。
除此之外，我们的目标是实现开店一年内，让店铺社区人员形成良好销售和购买关系，实现人与人之间沟通，增强用户购物和交流体验。
04 互动问答精选厨房大佬餐饮食品科技联合创始人慕诚：美宜多和传统大型商超相比，核心竞争力在哪里？司俊垚：我认为主要有三点，强有力的商品采购、外区拓展能力、企业文化建设。
曾有人问美宜多外拓的条件是什么？如果我们具备3到5个、已经经过公司培训、对公司文化高度认同，且具备财务和供应链等全盘管理能力分公司总经理，就可以进行外拓，我认为人才是核心竞争力。
扬翔股份广东扬翔科技有限公司副董事长龚志辉：猪肉在美宜多定位如何？司俊垚：鲜肉是美宜多非常重要的引流品类。
在我们系统里做拆分时，肉和菜关联度最高，达到75%，这可以体现肉非常重要。
这两年，两次猪肉价格大幅上涨和下跌，让我们看到自身应对速度较慢，我们排骨的销售量特别高，但内脏等其它部位的销售和进货，还面临一些困难。
经过调研发现，食材在走向标准化的同时，一些有差异化的食材依然有广阔市场，美宜多需要更好商品协同。
佛山市顺锋渔联水产有限公司副总经理谭锐超：贵司鱼的销售现有状况如何？鱼在超市比较难销售，您对鱼销售的看法及其趋势有哪些？司俊垚：回顾过去，我们销售鱼的方式，第一种给供应商规划场地，给他们提供水电，让供应商自己提供水缸和鱼虾。
但在超市空调和通风系统不能达到完全保障的情况下，这个区域就会有非常大的味道。
第二种是一些门店如果想做促销，我们选择泡沫箱配备打氧机来做现杀活鱼，在这种情况下一般让鲜肉师傅杀鱼，但这个做法很不科学，会让味道串通，而且杀鱼手法也不是非常专业。
现在我们想通过合营方式做水产，目前我们在水产方面给予的策略是：“共生共存补贴制”。
社区团购专家海总：美宜多的生鲜和非生鲜占比分别是多少？主要的顾客群体是哪些？司俊垚：我们的生鲜分成了果、菜、肉、豆制品和少量的水产，占比55%左右，因此是一个标准的生鲜店。
其它百货占比百分之45%左右，最高占比58%。
美宜多的客群，早高峰客群是以送孩子上学的老人和宝妈为主，其中老人相对较多；下午和晚上是以下班人群为主，他们主要购买水果和百货；晚上10点以后的客群是年轻人。