当前，数字化大潮袭来，数字化力量正在不断冲击和颠覆企业领导者的传统认知、思维和管理实践，提升企业管理者和战略制定者的数字化领导力、洞察力，对于企业至关重要。
在南京江宁就有这样一家企业：通过持续不断地为中国以及其他亚洲地区客户提供服务，从而成为了整个亚太地区的先进流量技术先驱。
8月30日，由江苏省苏商发展促进会主办、艾默生过程控制流量技术有限公司承办的“2023苏商财智会——走进艾默生”活动顺利举行。
近30位苏商代表共聚艾默生，与艾默生过程控制流量技术有限公司亚太流量业务运营副总裁朱良文展开深入交流与探讨。
苏商会执行秘书长梁泳主持活动会前，与会企业家参观了艾默生的智能生产车间，感受艾默生卓越运营战略下的显著效果。
一个个焊接防护帘围住的无粉尘操作区，一辆辆AGV无人搬运车沿着规划路径有条不紊的运行，带着护目镜与耳塞作业的员工们穿梭于流水线之间，电子屏上显示着无损失工时事故生产第1262天，这些无一不展示着艾默生对生产环境和安全的重视。
艾默生超高效的车间规划设计让与会者印象深刻。
有限的生产区域承担了全球50%的流量计产量，车间规划设计的高利用率使艾默生得以在有限的空间中充分释放产能。
艾默生的数字化转型之道：节能与高效并进艾默生过程控制流量技术有限公司成立于2007年，2008年开始生产，是世界500强美国艾默生旗下独资子公司，产品主要包括高准科里奥利质量流量计、罗斯蒙特涡街流量计、罗斯蒙特电磁流量计等。
活动现场，朱良文副总裁以《艾默生智能工厂》为题作了精彩分享。
据朱良文介绍，艾默生主要服务于石油天然气、化工、生命科学和能源等行业，在过去三年中，受到疫情和电子市场波动较大的影响，艾默生也对自身业务进行了调整，以此加强自动化系统的运营维护，提高设备的运营效率。
对于未来，“艾默生将关注数字化转型、产业升级、战略新兴产业发展和绿色低碳可持续发展带来的新市场机遇。
”在企业数字化智能化战略方面，朱良文介绍了艾默生的数字工厂整体框架和AFTC智能工厂战略。
艾默生数字工厂整体框架由四个层面打造。
第一层是现场测量，通过过程仪表及其他设备来实现；第二层是生产监控，通过PLG、DGS控制等过程控制系统，和安全仪表等安全系统来进行；第三层是生产运营，运用MES生产执行系统等开展；最后是经营管理，使用的是ERP、APS、PLM、WMS等系统软件。
据朱良文介绍，公司从2017年开始大力推进数字化转型，“我们从自动化和数字化两方面打造智能工厂，采取两条线持续并进的方式，通过加强机器人等技术手段强化工业自动化能力，通过实施信息化改造强化企业数字化能力。
”在自动化建设方面，艾默生建设了自动化喷漆生产线，高精度流量计校准实验室，并持续进行自动化设备升级换代。
比如，过去使用工人手工喷砂，大型产品花费时间长，对工人的技术要求高，喷砂的产能满足不了公司发展的需要。
现在，采用机器人喷砂系统后，喷砂的过程从24小时缩短到2个多小时，同时能够实现自动供砂，产品自动吹扫除尘，废砂自动回收等功能。
传统的手工焊接劳动强度非常大，不同的工人效率不同且焊接处的外观和质量都不同，采用焊接机器人后，焊接速度和时间都大幅提升，极大提高了产品质量稳定性、产能和准时交货水平，提高了生产效率并扩大了产能。
在数字化建设方面，艾默生先后实施ERP、MES、SCM、CRM、PLM、BI等系统，对生产线进行了信息化改造。
比如，任何一个员工都可以通过电子安灯系统eAndon及时反映状态，包括设备状态、生产线流转情况等，员工发现问题后在信息系统里提起“安灯”，可以把问题及时暴露出来。
“过度去追求某一个项目带来的收益，会让数字化或者自动化项目的局限性变高。
”朱良文表示。
从过程自动化到生产智能化，再到运营智能化，最后到决策智能化，艾默生数字化转型的最终目标是逐步迭代升级。
对于数字化转型，朱良文还分享了几点思考：首先，数字化转型是一种管理的变革。
将企业的管理机制标准化、流程化和自动化，提高管理的透明度，助力企业增强数据信息及时性，最终希望通过创新管理达到提质、降本和增效。
其次，数字化转型不可能一步到位，需要找到正确的切入点和适用方案，还需要找到适合的实施者，并贴合企业自身的业务需求。
最后，三个不要：不要在落后的工艺基础上搞自动化，不要在落后的管理基础上搞信息化，不要在不具备数字化网络化基础时搞智能化。
互动交流：数字化转型赋能企业远航朱良文的精彩分享，引起了与会企业家的讨论热潮。
围绕生产运营、管理创新、数字化运用等话题，企业家们与朱良文展开了热烈讨论。
南京诚达工业互联网有限公司总经理胡友前数字化转型是持续渐进的过程，即使前期规划做得很好，在执行中也会发现跟不上节拍，通过后期不断优化、对员工培训等，依旧无法完美解决这个问题，该如何处理这种情况？朱良文：对于这种情况，艾默生会从多个维度来解决。
第一个维度，听客户的声音。
如果某一个产品的设计、制造和销售会给客户带来一些痛点，那么就必须积极去解决；第二个维度，做价值流程图。
工厂每年都会做每条生产线的价值流程图，通过数据分析，找出哪些工作站是当前的瓶颈，优先解决掉这些瓶颈站，这样整条生产线的效率才是对齐的；第三个维度，精益办公室。
精益生产主要针对的是生产制造端，但办公室也是可以精益化的，同样也可以通过价值流程图，剖析出有浪费的源头，从而解决掉它。
很多问题其实是由于部门之间信息不对称导致的，由于前端信息反馈不及时，生产端无法快速响应客户需求，精益办公室可以很好地解决掉这个问题；第四个维度，进行项目排序。
资源永远是有限的，所以要确定好每年的主打项目，排出优先级，将有限的资源合理分配在每个项目中，实现资源利用率的最大化。
安徽智咏物联科技有限公司总经理邵子卫请介绍一下艾默生在工业领域里节能控制、热利用等方面的自控软件。
朱良文：艾默生集团全球销售额有200亿美金，公司有很多产品，也有很多不同类型的变阻器，比如压力变阻器、温度变阻器等，还有各式的阀门控制器以及控制柜等应用软件。
江苏利民纸品包装股份有限公司总裁周冬冬我们公司在实施数字化转型过程中发现，由于使用的软件来自于不同的公司，导致后期再使用时出现混乱的情况。
究竟是使用同一公司的全套产品好，还是各个环节选取行业内不同公司的优秀产品好？朱良文：在过去几年时间里，艾默生一直在做整合的工作，目前整个艾默生集团绝大部分的工厂都是使用同样的系统软件，叫甲骨文。
没有任何一款软件可以适合所有客户的需求，由于很多产品源自于客户的定制化，所以对于系统的功能需求也就必须是定制化的。
艾默生的解决方案是最好使用一整套完备的系统来进行适配，特殊需求的地方使用定制化的软件或系统。
如果主系统公司可以根据企业去配套研发相关需求的功能，那是再好不过的。
南京佰盛的玻璃技术有限公司数字化事业负责人徐焕龙小企业的数字化转型需要的不仅是软件，还需要网络、服务器等硬件支持，请问艾默生有没有专业的IT技术团队去维护客户的使用需求？同时，小企业有没有必要配备专业的IT技术人员做专门的运维工作？朱良文：艾默生目前有专门做IT硬件运维工作的工程师团队，同时，还有专门的程序开发工程师团队，他们会根据各个职能部门提出的需求进行相应的程序开发。
关于企业自己是否需要配备专业的IT人才，我认为，如果企业确实注重数字化转型，那么企业还是有必要去做相应的资源配套的，因为专业的IT人员可以迅速地提供技术支持，解决眼前的实际问题。
同时，企业可以对职能部门的员工进行基础技术工作的培训，当在工作中面临一些比较简单的问题时可以自己解决，减少对IT部门的依赖，从而精简IT部门。
江苏国控电力设备有限公司董事长张晓峰您觉得中小企业在发展过程中应该如何做好数字化转型的布局工作？朱良文：数字化转型是一步一步往前走的，当一个企业的基础还非常薄弱时，是不能去追求数字化的。
数字化的目的是提高生产效率、加快响应客户需求、降低应用成本等。
如果不需要自动化、数字化的工具，就可以帮助公司将生产效率提高20%，那么大投入的数字化转型可以先不用去做，否则会影响公司的正常运作。
等企业发展到一定规模后，无法通过常规手段获得进一步发展时，就可以考虑使用辅助手段了。
江苏锦恒汇能科技有限公司总经理朱琳艾默生根据每年的业绩指标去制定第二年的指标，具体是依据什么在精细方面再提升？朱良文：我们依据的是生产效率或者叫库存周转率，在做定期数据对比时看是否有明显上升。
如果没有明显的提升，就说明投入的成本没有得到好的收益，到下一预算周期时就会做出相应的调整。
这当中不仅仅是看增长的数字，还要综合考量很多方面，订单量其实是调整生产效率重要的参考条件之一，利用数据进行模拟生产，然后去调整需要调整的各项指标。
苏州昊信精密科技有限公司总经理庄旭企业数字化团队创造的价值，KPI考核时，该如何去分成？比如因为搞了数字化，一年下来，企业节约了200万元，如果激励数字化团队，项目团队会有意见，该如何处理？朱良文：绝大多数企业都会面临同样的问题，因为做数字化转型，企业生产效率提高了10%，多少是由于数字化转型贡献的，这是难以衡量的。
与其让公司再分资源去考量数字化贡献了多少，不如企业制定生产效率的目标，如果企业效益提高了10%，将会进行集体激励。
最后，苏商会执行秘书长梁泳作总结发言。
他表示，对于生产制造型企业来说，数字化建设是不可或缺的，每个企业都要在数字化建设方面提前考虑、提前谋划、提前布局和提前投入，这样才能在未来激烈的市场竞争中更有竞争力。
企业未来的发展就是智能化、数字化，这对于生产制造型企业来讲，是提高核心竞争力的重要保障。
文 | 张子凡 杨雨摄 | 李杰梁
