由于预算涉及第二年工作计划，所以对于企业发展而言，将预算做好是十分重要的。
那么预算应该怎么做呢？一般情况下，业务已经发展得成熟稳定的公司，由于业务比较固定，所以其预算通常有固定模式，而处在业务急速增长阶段的创业型企业则往往由于项目的不可预见性，所以每年的预算项目差异会比较大。
对于创业型企业而言，滚动预算是比较有优势的，它是一类可以使预算项目和内容随初始预算的执行而进行补充的预算模式。
那预算为什么又叫全面预算呢？简单地说就是全方面、全过程和全员。
如果详细解释的话，我认为全面预算是指企业以发展战略为导向，在对未来经营环境预测的基础上，确定预算期内经营管理目标，逐层分解、下达于企业内部各个经济单位，并以价值形式反映企业生产经营和财务活动的计划安排。
包括经营、投资等一切经济活动以及企业的人、财、物各方面与供、产、销各环节，都须纳人预算管理，形成由业务预算、投资预算、筹资预算、财务预算等一系列预算组成的相互衔接和钩稽的综合预算体系。
有不少人认为只要是企业预算都应该是由财务部门拟定的，其实这是一个误区，全面预算通常是由业务部门而非财务部门负责制定。
企业内部的各部门有具体的职能分工，对于财务部门而言，在拟定全面预算时其所需要负责的预算工作主要包括：编制预算模板、对相关人员进行预算培训、收集预算数据、汇总预算数据、参与预算调整、参与预算绩效评定等，至于其中所涉及的数据则需要由业务部门进行填报。
这样做的原因在于全面预算的数据会影响到各个业务部门未来的业绩考核，所以财务部门不能越俎代庖地去帮助业务部门填写。
因为全面预算的总体原则是预算编制和基于预算的绩效考核缺一不可，通过二者的综合对比可以比较准确地反映企业各部门的年度任务完成情况。
同时，业务人员要根据上报的预算数据来编写工作计划书（也有企业叫商业计划书）。
总而言之，在进行财务预算的过程中，财务部门是游戏规则的制定者和数据的汇总者，通过制定预算模板对每一个科目进行定义，比如交通费、差旅费的各自涵盖范围与标准等。
在大的框架确定后，财务部门再将相关科目内容要求以纸质或电子文档的形式下发给分属的各个子公司或分公司，随后还应对下属部门的财务科室和各个业务科室进行培训和辅导。
在实际操作中，各个子公司、分公司和下属部门填写好预算数据后再由总部的财务部门进行汇总。
汇总时主要会用到Excel表或ERP，当然现在由于电算化的普及，用ERP做预算成为主流。
用Excel表做预算汇总时需要注意尽量将报表中的公式用密码锁上，以确保公司的业务人员只能往模板中填数字而无法修改公式密码。
因为Excel表的操作很容易被操作者篡改，所以要对公式和重要的预算假设如预估毛利率、预计的产品销量等特殊内容提前设置密码锁，否则会造成汇总数据出现偏差从而影响整个预算的准确性。
介绍完了常用的预算方式后，我们可以基本总结一点：企业预算通常是由财务部门牵头制定的。
当然实际操作中可能会遇到这样一个问题——财务部门在推动预算工作的时候可能并不能得到所有业务部门的有效配合。
那么针对上述情况我们有没有相应的解决办法呢？首先，我们可以考虑在大中型企业中先成立一个“预算委员会”，这个机构大致可以包括如下人员：董事长为负责人，总经理和财务负责人充当委员会成员。
这样做是基于前面所提及的预算往往是以企业3~5年的战略作为基础的前提，所以为了企业中长期的健康发展，在做预算时应该有计划地将企业的管理者加入预算委员会。
同时，董事长以及业务负责人加入委员会更便于预算的落地，没有业务负责人的支持，仅仅靠财务部门的影响力是不够的。
其次，在预算委员会下设置数个预算执行小组，这些预算小组的负责人通常由各个大区或者是子公司、分公司的总经理和财务负责人担任，其负责预算的具体落地。
当然如果企业规模较小也可以考虑只成立预算小组，企业老板直接担任预算负责人，各部门负责人和财务负责人做为小组成员去落实执行预算。
通过组织化运营，企业的预算可以取得比较好的执行效果。
财务负责人在具体的预算过程中往往需要全面把关，其中就包括预算过审，而在参与预算审核时需要重点关注的问题就是数据的真实性。
一个合格的财务负责人应该充分了解企业的目常经营状况。
所以对于某些不切实际或未有充分数据支撑的计划，其往往能直物提出否定意见。
因为预算不是简单的数字游戏，对于企业而言，合格的预算数据应该是有配套的工作计划的，即通常所称的商业计别书，业务负责人在填报预算数据时不应该忽略这一要求。
这里可以简单地举一个例子。
某一年年终业务会上，某个子公司的业务主管说：“我们公司明年预计增加20%的销售额。
”那么此时负责审核预算的财务负责人就应该去询问该业务主管提出这一目标的前提和实际操作的可行性，新增的20%的销售额目标不应该是随口而出的，要达成目标，究竟是增加了新产品还是增加了新的销售区域。
如果此时该业务主管明确给出了是增加新的销售区域的答案，则财务负责人又应该顺着逻辑询问团队成员及团队负责人其他事项，如面对竞争对手的反应、我们产品的优势、竞争对手的产品优势、市场推广的模式、团队运营方式、人员配置等，若业务负责人给出符合运营逻辑的答复，则可以初步认为其提出的预算目标是有合理性的。
企业管理者也通过这种层层追问的方式了解各个运营团队明年的工作计划，并对运营团队进行指导，对计划进行梳理。