核心观点：数字化的基础元素是数据，对于传统企业而言，要想形成数据，必须通过自身资源能力和成熟业务来沉淀这些数据，这是一条漫长之路；传统行业与新兴产业数字化转型的差异从用户端、上下游等方面均有不同，传统行业数字化转型，关卡在财务；从团队培养上，我有个观点：我不指望这些人都留在这个企业，因为不可能全部都留得下。
如果一家企业能够给财务明显的能力提升，这其实也是对人才的一个吸引力。
G-CFO分享 | 3960+字学习时间 | 7分钟从多而分散，到大而集中，南方水泥2007年以迅雷不及掩耳之势联合重组了了浙江、江西、上海、江苏、安徽等地的数百家水泥和商混企业，复杂而多元的背景下，百家诸侯如何合力，形成行业竞争优势？财务价值在此过程中的体现和引领意义在哪？更重要的是，一家到百家，资金到资金体系，规模到规模效益，如何通过财务管理使得数字化高速发展的今天，企业形成一个统一的有机体，在综合成本上产生效益增值，这么大的财务组织按照什么原则来发展？未来财务队伍如何选拔任命提升？发展过程的企业组织给人才带来的“小惊喜”源源不断，财务数字化转型推动数据沉淀的“大变革”任重道远。
本次超G访谈，我们邀请了南方水泥有限公司财务部总经理王俊王老师分享“百家诸侯兼并重组，财务转型攻克雄关”。
以下是王老师在G-CFO的分享：传统行业的数字化转型是一项复杂又长期的战略，但同时是一个热门的话题。
包括我也在不停学习，办公室有十几本书都是相关（数字化）的。
我们先从传统行业与新兴产业数字化转型的差异谈起。
1传统行业与新兴产业数字化转型的差异第一点是用户交互的差异。
数字化转型对传统行业可能会有一些挑战，在我看来，企业的数字化转型应该是产品和服务要打通的，而我们（南方水泥）是一个传统的基础原材料行业，跟客户的交互或沟通是比较少的。
但我们一些公司目前已经开始尝试，包括应用一些信息化的手段，包括微信端、轻应用的APP等，通过这些跟客户有一个互动，但是按照一些重IT的行业来讲，其实我们可能做的远远不够的。
比如我可能最近看特斯拉一类的企业，其实它卖车的时候更重要的是后端服务体验，也包括他以后的盈利模式，可能更多的是升级一个产品包然后收费，比如以后你要买他的地图，更多是这样的。
第二点是用户关注的差异。
对于传统行业，我觉得整个数字化转型确实是个比较大的挑战，我们的数字化的方向更多倾向把价格维度管控得更好，更透明。
因为我们跟一些新兴的产业或行业或者消费行业确实不一样。
打个比方，生产这样一个笔记本面对的可能是成百上千万的客户，但我们可能是一个工厂，可能面对的大概就是一二十个客户。
而且客户他对你的产品的体验从维度来讲很有限，更多的时候客户只是希望你可能在确保产品质量的前提下价格低一点，或者供应能及时一点就够了。
第三点是上下游数字化程度的差异我们这个行业特殊的地方就在于，按道理下游企业的数字化程度比较高，肯定会倒逼我们做。
但恰恰他们是比我们数字化转型更不迫切的一些企业或者客户，甚至不具备太多信息化的工具。
所以传统行业单从数字化转型而言，我的观点还是要把整个信息化做好，信息化基础设施做到一定程度，财务智能化才有实现的可能。
2业财融合：管理需求与ERP结合我们的ERP是非常个性化的，是在一些大厂商提供产品基础之上做了很多个性化的开发。
相当于我们独有的一些很多管理需求和常规的标准化ERP产品相融合，在这个基础上，根据我们的财务和业务的需求做了其他的开发和延伸，包括有些企业也尝试用RPA在我们信息化里面做了嫁接来提高效率。
我们南方水泥财务管理有两个理念，一个是有效管控——当然这是个财务传统的职能。
但第二个我们提倡的是高效服务。
所以融合其实是一个双向的过程，不是说你要融，而且人家也要融，才能真的做到好的融合。
所以这些年我们可能还是偏重于在管理会计领域做尝试。
这就牵涉到南方水泥的历史，我们是靠联合重组组建的公司，所以内部千差万别。
就像核算中心，我们首先是想解决统一，标准和规范。
目前来看，随着一些信息化手段的一些成熟，基本上绝大部分业务都已经放到会计核算中心去了。
所以这就倒逼我们去做一些财务规划的调整。
比如我们工厂财务要做什么？这可能对于我们来讲就是一个课题了。
因为绝大部分的财务的账务处理已经在核算中心完成了。
所以就是在业财融合方面，我们在工厂层面更多是一些管理会计的应用。
从去年开始我们就从总部制定一些政策要求区域公司层面多做一些管理会计的应用。
包括投资项目的经济效益评价，税务的安排怎么样，这些我们都会提前介入，这也是大的业财融合的内容。
3传统企业如何迎接智能时代迎接智能时代，不仅仅要在理念和观念上有认知，最重要的是要理解打造出一个新的能力体系，借助于能力体系改变本身实现企业的转型。
其实我对智能化的观点是：不能过度的智能化，要想清楚智能化的目的是什么？如果说为了智能化而智能化，其实你的投入和产出无法匹配。
比如过去某些工厂一条5000吨生产线，原来需要2000个人，现在已经可以做到只需200个人，个别先进企业已经做到100个人以内，但是不是一定会做到只需20个人？到底需要多少的成本投入等,这就需要探讨了。
比如说我们工厂有做巡检的，现在我们巡检的工人可以省掉，因为检测专用的设备可以解决问题；但比如中控的（员工），现在的系统也可以取代人眼做在线监测，但是这套系统的代价是很大的。
4集团公司财务承担的“平衡”职责我们和一些能独立自主制定财务政策的企业有一些区别，财务工作、投资决策等都要遵循集团的规定和相关要求，这就要求我们平衡好整个集团和我们自身的财务管理要求。
集团对我们的基本和日常的财务管理没有太多干涉，但是具体的财务会有一些指标，比如去年开始它会考核我们银行账户的数量，还有资金集中度也有要求。
我们面对集团更多是监管来做一些协调，从而兼顾集团的指令和我们自身的需求。
很多时候的管理变革是从上到下、有外力去推动的，我觉得都是对财务有积极的意义。
我一直有个观点：财务可以说不，因为财务必须要有原则性。
但是当你把门封起来的同时，也要记得给对方指一条出路。
虽然按规定此路不通，但是作为财务要帮对方想办法。
不能就说“不行”，而是要帮他想解决方案。
当然，前提条件是不能违规。
然而，现在有一些财务人员只告诉对方此路不通，让他回去。
这样在业务上会有千奇百怪的问题，会有很多矛盾，业财也没办法融合。
所以从南方来讲，我们把资金集中这项业务打通了，打通之后财务的权限就可以比较顺利的实现了。
我一直跟财务说有两项工作必须做好：一个是资金，一个是税务。
这两项重要的业务活动是财务的基础，必须要做好。
有些企业有外汇业务的又是另外一块。
所以整个业务条线是通的，无论是资金也好，还是税务也好，各级财务能够充分发挥它应有的功能，而且能够创造价值。
所以当具体业务能管得好，包括人员定位也比较清晰和准确时，执行力是能够确保的。
5财务团队面临的挑战&改变第一个：后备人才培养我们财务团队大概1000个人，主要是分布在企业，这些年我们也面临了一些挑战。
2007年南方水泥成立，那时候开始大规模联合重组。
我之前工作了好多企业，有这样一个判断：在发展阶段人是容易留得住的，因为会创造很多机会。
我们后来在2012年又大规模做了商混的联合重组。
那时候也会有一些机会，包括一些新设公司。
但是在之后就没有在业务大拓展了，只是不断优化存量。
这些年来财务人员在减少，此外信息化对财务有些压力，所以我们总的人数也在减少，但是减少的过程也是一个自然优化的过程。
大前年开始安排后备人才的培养。
我们通过考试选拔，包括笔试面试，选拔50个人自己培养。
我们在不同地区跟一些院校开展培训合作，到后期学员还要准备论文。
在整两年的培训过程中，绝大部分学员已经走上基层的管理岗位，包括在企业做财务经理的，在区域公司做高级经理的。
但是我们有个先天不足，水泥厂在位置上属于比较偏僻的地方，对于如何选好人，如何留住人是有挑战的。
还有一个挑战就是，对于央企或者国企来讲，我们目前还没有完全解决薪酬结构的问题。
未来我们是想做好一个职业双通道，我跟管理层也在做一些沟通，我说要区分我们水泥专业人员和行政人事财务等通用人才，这两个薪资不能按照级别去匹配。
正确的做法是通用人才跟市场去匹配，专业人员要跟行业薪酬去比。
从团队培养上，我有个观点：我不指望这些人都留在这个企业，因为不可能全部都留得下。
如果一家企业能够给财务明显的能力提升，这其实也是对人才的一个吸引力。
第二个：预期管理国资委要求明确总会计师任职资格，我们也想借鉴后备库的做法，在不同层次的管理岗位上，把资格条件和后备人选搭建起来。
这个尝试或者做法是挺好的，能给大家一个明确预期，给到他一种有奔头的感觉。
现在中央也说预期管理，其实对于员工发展和团队建设也要有一个预期管理。
预期要让他可以达成的，要不然他没有目标，工作开展会有问题的，如果一个总会或财务总监不懂业务，那是做不好的。
6财务应具备的能力我开过一个玩笑：以制度来管理的话，只要小学文化就够了。
别人来找你，你就翻制度，只要认字谁都能做。
但实际上管理的活动很复杂，涉及到很多判断，不是说刚性的制度就能解决所有问题。
所以为什么很多财务总监最终转型为 CEO有一定道理，真正做的好的财务肯定要精通业务的，而且要引导业务去做一些事。
除了基础专业知识之外，我认为还有一个基础能力——要对公司的战略有清晰的理解。
不光国企，在任何一个企业做财务或CFO最优先的品质都是职业道德：德才兼备，以德为先。
能力强的人，破坏力可能也强。
然而聪明人走了歪路的破坏力更强，尤其财务的资源是比较集中和富集的。
虽然这是老话，但我依然觉得道德品质是最重要的，然后才是你的专业能力。
以上，是王老师分享的全部内容。
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