一、团队构架在人才构架上，可分两个阶段进行调整。
在发展初期，团队成员尽量从企业内部挖掘，因为他们熟悉企业情况，让他们来架设线上格局，可确保线上线下不脱节。
当线上运营了一段时间，已经和线下完美契合之后，就需要更专业的互联网专家来拓展线上业务。
在这两个阶段中，线下人才应该是团队的核心，因为商务优先于电子，熟悉业务才能构建出合理的电子商务模式。
在职责构架上，可采用了两级构架。
集团电商部不属于任何一个分区，主要负责运营集团的网站、微信、微博;各地分站都有一个电商团队，负责在平台上运营分站、微信、微博，支持本地业务。
形象点说，集团相当于天猫，各区域公司相当于商户。
集团电商部作为平台方，主要负责集中资源，做有规模效应的事情(分站单独做不了的事情)，如平台运营、技术服务、品牌建设、舆情监控、新闻公关、整体数据分析、组织学习分享等。
各个分站的电商团队则利用集团提供的资源和信息，完成商品的研发、生产和销售。
二、流程重构如何让线上线下协同起来?还是要基于行业特性。
消费者线上购买家居建材一般都会比较谨慎，他们往往访问网站很多次后才会有所动作。
而且，如此大宗的消费额，他们绝大多数也不会在线上支付，线上看得再清楚，还是希望到线下实体店去看看，和店员谈谈。
这个看似做线上的劣势，却反倒是家居建材O2O模式的优势。
既然顾客谨慎，不会在线上成交，那么就必须把这些流量导入到线下去成交。
所以?家居建材O2O官方商城的任务从成交变成了入店，线上展示产品，吸引顾客去线下门店。
但是，光内容好显然不足以推动顾客去线下，所以必须有强大的在线营销团队。
当顾客进入官方商城的时候，要有客服与顾客进行互动。
在线客服不负责成交，而是与顾客进行初步沟通，摸清消费倾向，比如顾客喜欢哪种装修风格，装修预算多少等等。
交流完后，客服会根据顾客要求完成入店预约单，线下人员按照预约信息对接顾客，确定预约。
顾客入店后，线下人员就展开擅长的传统地面战，由于预约单上已有消费倾向信息，他们的沟通压力大大减少，成交效率大大提升，甚至可以深度挖掘消费需求，做大订单。
三、上下协同这种线上导入，线下成交的流程设计，有效解决了传统企业电商化中线上线下打架问题。
在这个链条里，线上线下有不同的任务，双方不是竞争流量的关系，而是协同作战的关系。
既然是这种关系，考核指标就不可能是统一的交易额，两个团队必须有各自的绩效指标。
抛开线下直接成单的部分不说，线上访问到线下成单有五个环节，形成一个成交漏斗：用户访问-线上咨询-下预约单-到店-成交。
这会产生四大考核指标：咨询率=咨询数量/用户访问量;下单(预约单)率=下单数量/咨询数量;到店率=到店数量/下单数量;成交率=成交数量/到店数量。
线上团队关注咨询率、下单率和到店率，线下团队则关注成交率和成交额。
要提高咨询率，线上团队就要展示好的内容;要提高下单率，就要积极回应咨询，引导客户线上下单;要提高到店率，就必须和客户有效率地交流，互动愉快会促成到店。
线上团队的努力结束后，线下团队接过接力棒，这时候他们的销售能力成为冲刺阶段的关键，好的销售能力能提高成交率和成交额。
比如，线上客户到店后，成熟的线下客服不仅会促成成交，还会推高成交价格(客户预算4,000元，结果买了7,000元的产品，溢价部分就是线下团队成交能力的体现)。
因此，线上线下目标趋同，线上团队要推高自己的三率，必然导入有质量的客户，对线下形成强力支持;线下团队要提高成交率和成交额，必须依赖线上导入有质量的客户。
认为绩效管理导致组织氛围紧张，降低了团队合作倾向。
这都是没有玩懂绩效管理的表现，在真正合作中，虽然被考核人盯紧自己的指标，但合作伙伴之间是协同的，提高自己的指标，就是助推他人的指标。
战略化为行动，行动之间高度协同，这才是绩效管理。
四、线上导流构筑了合理的O2O模式，接下来最重要的就是要有足够有质量的用户流量：不仅用户数量够多，用户转化可能性也够大。
事实上，线上商业的原始魅力正是有足够多的免费流量。
但是，这种红利时期已成过去，现在，要想获取流量，需要付出大量的成本。
如何用越少的成本找到越有价值、越充足的流量，考验的是企业的线上运营水平。
如何做到流量成本最优化是建立O2O官方商城成功的关键，也是笔者想分享的重点。