在刚才这两家公司的对比当中，陈天桥的盛大梦想要做网络迪士尼。
迪士尼要梦想着把快乐和希望的价值观传递出去。
我们看到了企业当中所常见的两条战略路径。
第一种是像圣诞，圣诞呢是以网络迪士尼为梦想。
他梦想着以网络迪士尼这样的愿景和目标出发，然后进行整个战略路径的设计。
另外一种是像迪士尼这样的，他有一个坚实的使命，传递快乐与希望的价值观，从使命出发去构建整个战略路径。
我们看到了两种完全不同的路径。
为了更好地分析这两条路径呢，我们需要借助一个工具。
所以呢接下来呢我们要借助西蒙斯涅克在从为什么开始这本书当中所用到的一个黄金圈法则。
接下来呢我们先来看一段视频，就是斯涅克本人对于黄金圈法则的讲述。
Oh, I made a discovery. And this discovery, profound ally changed my view. And I thought the world worked, and it even profound ally, change the way in which II Operated it. As it turns out. There's a pattern, as it turns out, all the great and inspiring ing leaders and organizin the world, whether the apple of marketing to the king of the right brothers, they will think, act and communicate the exact same way. And at the complete opposite. To everyone else. All I did was codified. 这本书当中呢，他提出了著名的黄金圈法则，其中呢有三个圈层，最底层的是Y啊，为什么我为什么存在对应到我们企业战略里面，就是使命。
第二层呢是你怎么去做事情，做事情的逻辑和准则又是什么？第三层呢是what。
你是什么？对于战略当中我们要成为什么？我是什么？那就是我们的愿景。
所以相对而言呢，这里也有两条不同的发展路径。
第一条叫从为什么开始，也就是从内到外，我先思考我为什么存在我的使命是什么。
然后再想我怎么做才能我得让我的使命能够更好地实现和完成。
啊，最终去想象一下，如果我做成了啊，我有可能成就一个什么样的事业。
第二种思维方式呢是从什么开始？我开始想我要做一件事情，这件事情可能是一个伟大的梦想或者梦想中的目标。
然后接下来呢我怎么做呢？我就是把这个梦想和目标进行要素拆解和路径的拆解。
然后为什么这么做？然后可能自己也不是很清楚。
然后接下来呢，我们对应到刚才盛大网络跟迪士尼的两种战略路径。
我们看他们的逻辑是什么？对于迪士尼而言，因为我要传递快乐与希望，传递积极的价值观。
所以呢我要用一个有效的有趣的卡通形象，把价值观承载在这个卡通形象身上。
然后呢，通过卡通形象的活泼生动传递出去。
那为了更好地传递，我需要高效的发行体系，广泛的渠道体系，我需要有音乐，这样能够随时唤醒人们对于快乐形象的认知。
最终我会成为什么我并不清楚，但是我知道只要我沿着这种方式做，只要我创造了价值，我一定会有一个美好的未来。
那对于盛大网络而言呢，首先我有一个非常明确具体的目标。
我要做网络迪士尼。
那接下来的战略动作是什么？拆解一下迪士尼有哪些要素，拆解一下网络有哪些要素，看这些要素怎么有效地结合起来。
为什么我们可能也不清楚？所以呢在企业当中啊，存在着两种战略逻辑。
第一种从什么开始？也就是从愿景出发。
从愿景出发之后，我们接下来的逻辑是什么？是一个拆解的逻辑，是一个解题的思维。
然后我自然而然地下一步就是什么，就是分解。
所以它是我们流程上的下一步。
那更重要的问题是什么？以愿景出发，以网络迪士尼这样的梦想出发，它本身就局限了你的创造性。
因为你已经设定了在未来的十年、20年之后，我就是做一个网络迪士尼。
我里面就是有这些要素，如此而已。
它本身你的所谓的梦想给你设定了边界。
但从使命出发呢，也就是从为什么开始，它是一个价值的逻辑。
我怎么才能把快乐与希望这种积极的价值观传递出去，能够更好地让人们感受到传播。
然后这是一个价值的逻辑，它是。
探求价值、创造价值传递的过程。
那最终我会变成什么样子？我相信我会有很好的未来，但最终变成什么样子我并不确认，但是我可以大胆地去想象。
这是两种不同的战略思维。
其实，陈天强。
有一个网络迪士尼的梦想，在失败之后呢，他已经很少在公众面前露面了。
在今年，也就2020年的时候呢，他们盛大以前的很多员工啊，组建了一个叫圣斗士。
然后陈天桥远在新加坡以视频的方式参与了这次会议。
在这次视频会议当中啊，他谈到了当年对于网络迪士尼的一个反思。
我们来看一段小的视频。
刚才大家说道。
说你的网络迪士尼的故事。
其实，网络迪士尼就代表着动画嘛。
广告迪士尼就代表着漫画，代表着游戏，代表着那些会动的卡通人物吗？其实根本就不是网络迪士尼代表着我们到底如何从终极意义上给每个人带来快乐，如何创造快乐。
如何享受快乐？如何让这种快乐真正地能够可持续的。
一种。
精神状况。
在刚才的那段视频当中，我们看到陈天桥自己对自己网络迪士尼的一个很重要的反思。
就是迪士尼不再意味着是一些元素的堆积，不意味着是卡通人物，而更意味着是给人们带来欢乐。
这是陈天桥对网络迪士尼的一个很重要的反思。
而陈天桥曾经讲过这么一段话，许多年前啊我看到有个记者在报道盛大的时候，用了这么一句话，叫，如果我们走得太快，停一停，让灵魂跟上来。
我觉得它不仅适用于盛大，也适用于整个快速发展的中国。
这是陈天桥对于自己的整个战略逻辑的一个系统的反思。
那我们刚才讲到了两种不同的战略逻辑。
第一种是从愿景出发。
从。
是什么开始？第二种呢是从使命出发。
从为什么开始，这两种路径啊，其实在很多企业当中都交替上演着。
我接下来来看一组案例。
首先我们来看一下微软。
大家知道纳德拉刚上任的时候啊，曾经讲过一句话。
在很长一段时间里。
我们微软的使命是让每一个家庭的每一张桌子上都有一台电脑。
那台电脑上运行着windows的系统，运行着微软的软件。
可是呢这个使命一直让我非常的困惑。
因为我觉得它更像是目标，而非是使命。
所以在长期以来啊，微软秉承着说让全世界的每个家庭，每个桌子上都有一台电脑。
这样的目标实际上是目标的一个使命，进行战略起点的规划。
那么他要做的是，特别是在福尔摩期间要做的是什么？跟英特尔形成联盟封闭起来，避免更多的兼容性。
让你只能用我的windows系统，然后加大进行销售的力度。
最终我们是为了实现那个让每个人每个家庭的桌子上都有一台电脑。
所以，纳德拉上任的第一件事情，大家都知道它叫刷新微软，重新确立了微软的使命。
助力全球每一个人、每一个组织成就不凡。
我怎么让每一个人、每个组织成就不凡，能够提升个人和组织的生产力？那为了让个人和组织的生产力提高，其中很重要的一个就是协同。
纳德拉在上任之后开的第一场发布会，就是在ios系统上发布了office软件，打破了微软在过去的那种联盟封闭和跟其他软件硬件平台的不兼容。
因为我们找到了我们的核心出发点，是为了提高大家的生产力，而协同又是影响生产力的关键要素。
我们来看一下另外一个案例，叫苏宁跟阿里。
大家都知道阿里是一个非常以使命为起点的公司，让天下没有难做的生意，怎么才能让天下没有难做的生意呢？降低交易环节的交易成本。
然后最后呢想象一下，可能会构建一个未来的商务系统。
阿里的案例啊，我们在第四次课当中啊会作为一个重点案例详细展开。
今天呢我们不展开哈。
苏宁在2013年的时候开始大力地转型，所以成立了叫苏宁云商。
那时候他做的重要的动作是什么？线上线下同价，所有东西搬到上面互联网上进行互联网化，然后妄图照搬照抄阿里所走过的路。
但最终苏宁并没有实现。
自己从传统零售企业向。
电商转型的这样一个关键转变。
当然还有很多的案例，我们不一一展开。
包括来往在刚开始做的时候，是为了目标盯准了微信。
他的战略逻辑出发点，那就是要打造一个跟微信竞争的产品。
所以集全公司之力去增强移动互联网的入口。
但是来往的团队被解散之后呢，留下了一部分人。
他们开始思考说我们这个时代需要一个什么样的社交产品。
其中来往的一小部分团队做出了钉钉，因为钉钉在一开始就有一个很重要的出发点，叫我们要让工作更简单、更高效、更快乐。
所以呢他们深入到大小企业当中，把企业的工作流程，个人的工作流程所刻画出来，一直致力于解决流程各个环节的效率提升和成本降低问题，从而衍生出了今天的钉钉。
还有一个案例呢，其实是关于产业互联网的这个企业的案例呢，是我们我和我的团队啊，我们作为咨询顾问亲身参与的一个案例。
在找钢网崛起之后啊，找钢网为了提高钢铁产业的运营效率，所以呢他做了产业链的重组和调整，提高产业链的效率，降低产业链的成本。
未来有可能会构建一个产业互联网的生态圈。
啊，但直到今天啊，其实找钢网还没有往生态那个方向向上去发展和过杜。
当时呢有另外一家公司找到我们这家公司啊，有一个相当好的背景。
因为它背靠着一家非常知名的钢铁厂商。
然后因为他们有强大的资源能力，他们在短时间内想要构建一个所谓的钢铁服务的共享生态圈。
那怎么去做呢？他们在极短的时间内。
把交易、物流、金融等等所有的要素整合起来了。
这有没有让大家感受到了有点像盛大当年在做网络迪士尼的动作。
我们接下来给大家看一张图啊。
这张图就是当年的那家公司。
短短的一两年之内。
在整个所谓的生态里所提供的金融服务。
当时我们我的团队进入之后啊，给他提的建议其实就很简单。
你现在有了太多的要素了。
你这些要素之间的协同关系如何建立起来？而这些要素之间的协同关系又建立在什么？啊，你要找到一个坚实的起点之上。
这个起点。
很重要的是，你的使命为什么要做这件事？到底要解决什么问题，带来什么价值？所以我们简单把刚才讲的这一段稍微总结一下，我们常见的战略起点及路径规划有两类。
第一类啊就是目标追逐。
我们从为什么开始，我们有一个具体目标，然后我们就是要。
解这个目标，把这个目标拆解为各种要素。
然后看我从今天怎么以什么样的路径走到明天那个目标上去，这是第一种。
第二种呢叫做使命探寻，它是一种价值逻辑。
我只知道我应该为我的客户，为社会带来什么样的价值。
我沿着这样的价值逻辑，不断地去探索和创新。
我相信只要我带来价值，我会有未来。
但是那个未来具体是什么样子的，我并不确切地知道。
所以这是两种逻辑。
但对于一个企业来讲，我们认为更合理的那种路径是一种使命探寻的路径。
当然这里稍微讲一下，也不是说我们非得要求所有的企业都是以使命为出发点。
如果你是一个行业的新进入者，你有一个明确的标杆。
那你想要实现在行业里，对于你的竞争对手的赶超，在这个时候目标追逐型的战略仍然会对你起到很大的帮助。
但是我们更希望。
更希望企业拥有一个使命，探寻新的，因为那是价值创造本身。
只有创造了价值，这个市场，这个社会才会有你的一席之地。
所以包括德鲁克也曾经讲过，使命是计划战略，所有日常决策的核心依据。
接下来的这张图啊是一个非常非常有意思的。
为什么说非常有意思呢？我曾经在大学里当了三年的老师。
然后呢，我就给大一的本科生呢上管理学概论这张图啊，就是给大一的学生上管理学通识课的时候，其中的一张图。
而这幅图的很核心，一个顶层的东西。
就是使命，下面才是目标体系。
其中目标体系包含了愿景。
然后战略再到公司内部的政策与文化流程与组织，你的计划与控制、预算与决算。
所以使命一定不是形而上的东西。
它是非常实实在在的商业的顶层设计，它直接决定了我们的商业逻辑和运营逻辑。
刚才的第一趴，其实我们讲了什么内容啊？我们讲了说在企业的日常运作当中啊，有两种逻辑。
第一种呢是使命为出发点，进行价值逻辑的设计。
第二种以愿景为出发点进行了路径目标要素的拆解的这样逻辑。
那我们更希望它是以一个使命为出发的逻辑，它会带给企业有更大的创造性。
所以这里我们接下来要探讨一个问题，就是说为什么不能以愿景作为战略出发点。
其实刚才我们有讲到说，我们并不是强烈地排斥，说你一定不能。
为什么，相比于愿景使命是一个更加的战略出发点。
相比较与使命啊，我相信大家更加喜欢以愿景作为出发点。
为什么啊？因为愿景所具有的特征，一方面，他是鼓舞人心，激励进步，对不对？他能让我们看到一个网络迪士尼那样的梦想啊，那是鼓舞人心，激励进步的。
但另一方面，对愿景的专注让人更加舒服。
因为愿景是一个。
具象的东西，有形的东西。
我们人类的思维习惯决定了我们更喜欢抓住那些有形的具象的东西，而不喜欢那些所谓的抽象的、无形的东西。
这是人类的思维习惯。
但这里我们就要解释一下，为什么使命是比愿景更好的一个战略出发点。
我们看一下愿景的本质到底是什么。
我们面对一个未知的未来。
未知的未来有无限种可能性。
什么叫愿景？愿景是。
我们所能够想象的未来的某一种形态。
愿景是我们面对未来那个无未知的未来，我们所想象的可能性，它只是。
千万种可能性当中的一种而已。
而使命告诉我们的是，你只要创造价值，你会有未来。
那个未来具体是什么样子的，我今天并不确切的知识，但我知道他在未来的万千种可能性当中，一定有我存在的那一个空间。
所以不管我们的愿景是怎么形成的，你必须清楚它是我们想象的可能性。
但战略本质上它是一种创造的力量。
我们要激发那种创造性。
乔布斯经常讲的话就是我做事前啊总是问为什么基于为什么去看当下的问题才能够带来巨大的创造性。
而如果你有了一个未来的途径，它能够激励着你往前走。
但是它本身会扼杀创造性。
大家想象是不是这么个道理。
你一旦确立了我五年之后成为行业前三这样一个图景式的目标。
它会带来激励性，你就沿着这条路往前走，最终你真的有可能实现你的五年前三的战略目标。
但是。
他也扼杀了你去实现更伟大抱负的可能使命。
啊，有一个愿景所没有的重大价值。
我们常说一句话叫做说想不到是一定做不到的，对不对？我在以前也是根深蒂固的，相信这句话的。
但是使命有一个重要的力量。
能够穿越到想象力所达不到的未来愿景，是我们可以想象的未来使命，可以帮助我们穿越到想象力所达不到的未来。
我们举一个小的案例。
曾鸣，曾经阿里的首席战略官在19年的时候，有学员问他，他曾经回答过这么一句话，我要提醒你们一点啊。
即使在2012年那个时候的阿里啊。
400亿的估值。
都很少有人相信阿里金钱能到8000亿的估值。
2012年的时候，400亿的估值在中国的互联网江湖当中已经具有相当的影响力了。
可是很少有人相信阿里今天能有8000亿的估值。
我们上节课也用了这张PPT，我其实当初并没有遇见什么，当初我也是骑虎难下，一路盲人骑瞎虎骑下来。
那我们看一下阿里的。
整个的战略逻辑，其中最重要的就是2001年确立的。
他们的使命叫做让天下没有难做的生意。
这个使命自确立以来，从来没有进行过调整和变化。
但是我们来反观一下他的愿景和目标。
在2001年的时候，他们的愿景叫做十大网商之一。
啊，2001年的时候啊，咱说做B2B我要能成为世界上做B2B电子商务的十个里边的一个就可以了。
这就是我当时的梦想。
到了2005年的时候呢，开始有雄心壮志了。
哎，不行，我得成为全球最大的。
到了2010年的时候，发现自己的平台上积累了如此多的数据，开始想说我要成为分享数据的第一平台。
2014年开始构建一个更宏大的未来商务生态系统，包括马云开始在多个场合提出经济体的概念。
阿里是一个经济体的概念。
去年的时候。
阿里更新了最新的使命和愿景。
当然使命是没有变的，最新的愿景叫服务2亿消费者啊2亿消费者服务1000万的中小商家，创造一亿的就业机会。
我们在看了阿里的这一段使命和愿景的变迁过程当中，大家有什么感受？如果大家可以想象一下。
如果时光回溯到2001年，我们的阿里提出了他的使命，叫成为十大网商之一。
那在这个时刻，我们就以十大网商之一。
来作为战略起点，进行整个战略的。
路径和动作业务的布局。
那今天的阿里可能会是一种什么状态？但是即便像马云这样的人，我们认为他是中国商业的领袖。
在2001年的时候，他的想象力所能想到的最厉害的地方，也就只是十大网商之一，如此而已。
想象力限制了一个企业的边界，而使命能够带着我们不断地穿越到我们想象力根本想都想不到的地方。
我回到2001年，你让马云去畅想未来的愿景，他能想到2014年他能成为一个商务生态系统，能够成为一个经济体嘛。
这是完全不可能的。
所以。
不要让野心。
埋没了使命，不要让愿景埋没了使命。
愿景和野心只能带来你那个目标范围以内，你那个十大网商范围以内，你那个网络迪士尼范围以内的。
成功伟大的使命，才能够让你不断地穿越到想象力所到不了的地方。
所以使命跟愿景啊他们是完全两种不同的战略思维逻辑。
那对于使命而言呢，什么时候最为重要呢？第一个方面就是当你进入无人区的时候。
马云之所以开始重视对于使命的价值啊，是源于在西湖论剑的时候，他邀请了克林顿。
当时他请教克林顿一个问题，说作为美国总统，该把这个国家往哪儿走呢？是什么来支撑着你做这样的决策呢？克林顿的回答是很简单，是使命感引导着美国往前走。
所以包括华为也是在2015年进入到战略无人区之后，才开始公布他的使命愿景和战略。
但在很长的时间里，华为有一个明确地学习的对象，那就是诺基亚。
那就是思科，我们只要去追赶那个标杆，也能带来我们业务的成功。
但同时呢我们要意识到，使命不仅仅对于这些成为行业老大的人很重要，还有对于一个探索新模式的创业企业同样非常重要。
因为你做的事是别人没有做过的。
所以魏哲曾经讲过说电子商务行业如果没有强烈的使命感驱动的话，你经常会迷茫，失去方向和动力。
因为这件事情是从来没有别人做过的事情。
所以我们再次重申一下，我们并不是单纯地强调你只能以使命为核心出发点，愿景在一个相对稳定的环境里。
当你有一个明确的标杆的时候，它能带给你非常大的帮助。
但是呢你也要清楚的知识使命和愿景啊是两个完全不同的逻辑。
而使命在两个时间是最重要的。
第一就是你成为行业老大。
前路茫茫，无人引领。
你需要用使命来引领。
第二个就是你进入的是一个完全创新的领域，并没有可以学习的标杆使命。
在这个时候的价值是尤为重要的。
好，我们总结一下，在之前我们讲的内容。
我们其实很核心地在一开始提出了战略规划，有两种不同的思维逻辑。
第一种呢是从使命出发进行价值创造。
第二种呢是提出一个具体的愿景型的图景化的目标，然后进行要素拆解和路径的拆解。
那第二点呢，我们论证了为什么使命。
相比于愿景而言是一个更好的战略出发点的选择。
那接下来呢我们就需要对使命和愿景啊做一下精确的界定。
使命是什么？使命是有关企业为什么会存在的一种哲学性的思考。
它是不断地去追问我的企业所存在的价值到底是什么，存在的意义到底是什么？是每时每刻的一个必应的状态，不断地去思考，在每一件事里，为什么是我这家企业能解决什么问题，能带来什么样的价值。
那对于使命呢，它又是一个相对而言，在长周期的相对底层的，它是一个持久的事实，它可以是无限时期的解答。
不管你在任何时刻，对于企业的大小，宏观层面，他都能够帮助你思考你存在的目的、价值、意义到底是什么。
所以他核心回答的问题啊是关于企业存在性的问题。
愿景是什么呢？愿景是，如果你想象一下我的使命能够达成的话，未来我的企业会成为一个什么样子。
那是一个未来性的状态，它是一个鼓舞人心的目标。
他一定是一个远期的目标，而不是近期的目标。
所以呢使命是一个哲学性的内涵，它是关于企业核心的基本问题的回答。
而愿景呢是有关未来的一个图景化的目标，它更多的作用在于激励我们去进步。
啊，他的激励性。