货期是衡量生产采购做得好与不好的一个重要指标，能否按期交货直接影响到与工厂下一季的合作计划，也会影响到销售的周期和销售的时机。
在生产采购的同行中，大家都能找到很多应对货期的方法，比如做好产能计划、提前解决质量风险、高效处理异常问题等等。
但仅仅有这些计划和方案，没有很好的执行落地也是事倍功半。
我们更多的是要积极主动，前置工作，才能保证落到实处。
前置工作就是把事情放在前面来做，需要的一种心态是积极主动，用句不好听的话说就是把该做的做了，把不该做的也做了，并且是想着法子挤进去做了。
在我们的身边我们的同事中，更多的人习惯的是按部就班的工作方法。
虽然说提前做好了流程，推好了时间节点，安排了分工明细，不出异常问题顺畅的时候是有效果的，但时间久了很容易形成固化，甚至出现问题时，应对的处理不及时或应对的方法不见效，易造成大家推诿、混乱，势必压缩最后一道环节的作业空间或时间。
就拿我们熟悉的货期来说吧。
相信每个公司都会有详细的供应链流程、各季度甚至是全年的供应链节点、还会责任到人。
基于外部市场环境和内部环节的影响，总会在某个时间、某个环节出现那么点问题。
不是企划案要修改，就是开发评款要重来，不是版型有问题就是车版太多排不过来，甚至查环保、快递爆仓等等诸多的因素和问题。
这个时候我们就发现原来定好的节点时间不够了，原来定好的计划打乱了，更严重的是订货会直接往后延一周时间，直接后面的生产环节受到了影响。
那生产怎么办？能申请销售上市晚两周吗？当然不行，只有极不高兴地满肚子牢骚地去做了。
说到这里大家会说，出点小异常，我们能抢救能弥补，或者下次我们把时间做的充足一点，留点富余时间。
但是次数多了时间长了，前者会造成大家都是消防员，次次在救火，搞得大家筋疲力尽，后者更是违背当今这个快节奏的商业氛围。
那我们用工作前置的思维来理一理，看怎么前置的把工作做了，怎么前置的把问题的影响缩减到最小。
生产环节是在整个供应链中靠后的环节，又是直接体现货期好坏的一个环节。
我们可以假想在供应链中的其它环节都是为我们的货期来服务的，商企的波段、面辅料的应用、工艺的难度、下单的时间、财务付款的安排等等。
这样我们就会意识到任何一个环节的异常或是不合理安排都会影响到货期，那我们是不是应该主动地去关注每个环节的进度和结果，甚至去要求他们应该怎样的注意和配合我们的生产和货期。
意识到了这些东西，接下来就是要自己主动的介入到其它环节的工作了。
以确保货期这个结果为导向，你会处处关注每一个环节每一个动作都是否会影响到我们的货期，如果有，那么从这里就开始想办法想应对方案，不至于到最后才被动起来。
其实前置思维引导自己介入其他环节，也是间接的让自己了解和熟悉了他们的工作，更好的全面了解整个链条上的工作和问题。
当然，前置思维不单单只是用来做货期，其他的方面一样能适用，比如质量、开发等，具体怎么做，让我们一起来探寻吧。