真正成功的企业家不仅积累了大量的财富，而且还建立起可以超越自己而长期存在和成长的组织。
特点：掌握者明确，简单深刻的企业理论，而不是凭直觉采取行动。
工商企业需要深入思考和清楚的说明企业理论（事业理论）；需要清晰的界定企业的宗旨和企业的生命；需要提出这样的问题：“我们的业务是什么”和“我们的业务应该是什么”？需要一种持续性——一种超越一个人或者一代人的生命周期的持续性。
宗旨与使命只有明确的界定了企业的宗旨（purpose）和使命，才有可能确定清晰而现实的企业目标（objectives）。
企业的宗旨和使命是确定优先次序，制定战略编制计划，进行工作安排的基础。
是进行管理工作设计，进行管理结构设计的出发点。
战略决定结构：战略决定了特定企业中的关键性活动是什么，而且战略还要求企业了解“自己的业务是什么”以及“自己的业务应该是什么”。
独裁经营者的谬误独裁经营者是居于最高领导地位的那个人，特别是集所有者与总经理于一身的管理者，而且只有他才了解企业的全貌，并由他独自做出富有企业家精神的决策。
这种传统观念只有德国人才予以正式表述出来，但西方各国的高层管理人员都是潜意识地这样认为的，只有日本人不是这样。
对于在19世纪的企业而言，这种观点可能是恰当的，因为当时只有少数人在上层做出决定，其余的人都是体力劳动者或下级办事员。
而在现在的企业中，这成为一种危险的错误观念。
在组织的每一个阶层，聚集着许多具有高级知识和技能的人，这些有高级知识和技能的人，必然要做出冒风险的决策——企业决策。
影响整个企业及其取得成就的能力的各种决策都是由组织中的所有阶层，甚至相当低的阶层作出的。
这些人：每一个人都以某种企业理论作为其决策的依据；每一个人都作出有关企业内部和外部现实的各种假设；每一个人都假定某种结果是需要的，而其他一些结果是不理想的；每一个人都对“我们的业务是什么和它应该是什么”这句话有自己的答案。
除非企业本身，企业的高层管理当局深入思考这一问题，并找到答案，否则企业中的各个决策者将会在不同的、互不兼容的、互相冲突的企业理论的基础上作出决策和采取行动。
要在整个组织中保持共同愿景、共同看法以及方向和行动的一致性，就要求明确界定“我们的业务是什么和它应该是什么”。