对话业界精英，打造意见领袖！由泛家居圈独家策划的【对话】栏目之走进库博，泛家居圈创始人周忠先生与库博集团营销总经理胡海军先生，深度探讨“家居五金企业如何破卷？”【对话提要】1. 宏观经济下行、地产过冬、并购不断，大家居行业风云变幻，胡总怎么看当前家居行业的大变局？2. 全屋定制家居这今年非常“内卷”，胡总怎么看这种“内卷”？作为全屋定制家居的上游，家居五金企业有没有受到这种“内卷”的影响？具体表现在哪些方面？3. 其实，家居五金行业也很“卷”，是这样吗？家居五金内卷主要表现在哪些方面？库博如何破卷？以下是对话实录整理行业洗牌加剧，库博如何看待？周忠：其实今年我们和库博的互动很多，比如前不久考察团去到了库博肇庆产业园进行了实地考察，那么这次对话也是基于很多朋友没有深度了解家居五金行业以及我们库博做的一个更深度的沟通，我们今天将围绕“五金企业如何‘破卷’”来谈，大概有3-4个话题。
那么我们现在进入第一个话题。
今年其实整个宏观经济形势不好，房地产过冬、资本并购不断，比如盈峰集团103亿收购顾家，堪称家居行业几十年来最大的并购案，可以说当前的大家居行业是风云变幻的。
胡总作为一个有着欧派、亚丹全屋定制职业经验，并且现在做起了定制上游五金这么一个资深家居人，您怎么看当前行业内的这种大变局？胡海军：当前环境的这种变局在我看来是标志着我国家居行业真正进入成熟期的表现。
您刚才也提到宏观环境下行、地产过冬，但在这之前，如果我们倒退回去看，就会发现早在18年其实我们就在说家居行业已经进入了新拐点，但事实上拐向哪里？其实就是从高速发展期拐入高速发展后期。
而这种变化对于消费者而言就是消费降级，即由野性消费转为理性消费；而对于企业而言，就是从以前的野蛮生长变为精细化管理。
经过市场的优胜劣汰后，规模、管理、产品等具有优势的企业存活了下来，行业开始了新一轮的沉淀。
因此刨去表面，我认为并购并不会加剧当前下行的经济形势，反而会推动整个行业的健康、快速发展，为什么这样说呢？每一个行业在发展前期或是成长期，其实并没有太多所谓的规则，大家的目标就是冲上山顶，至于用什么样方式，其实根本不太在意，也因此在爬坡前期忽略了很多东西，比如品质管理、产品研发、企业核心竞争力打造等。
也因此，当外部环境恶劣时，企业难以经受风险打击。
所以一个企业或行业的抗风险能力，其实就决定了这个行业是否成熟。
就像当前行业内存活下来的这一部分的品牌或企业，他们其实相当于提高了我们整个行业的抗风险能力，也就是说这个行业已经更加成熟化。
当然，与留下来的优质品牌或企业相比，我们不能说淘汰的就一定是劣质的，这就是我对目前家居行业大变局的一个理解。
周忠：我非常赞同胡总的判断。
经济下行环境下，宏观对地产的调控其实对大家居产业是有直接影响的，其次随经济下行的消费需求预冷、降级这对于家居行业来说也是致命的。
当前不仅全屋定制，整个家居产业也已经走向了资本的整合，而这也意味着行业将会迎来大洗牌。
胡海军：这个洗牌背后其实我们可以去看为什么是家电行业收购顾家而不是与定制密切相关的地产行业？这其中的原因在于一个行业经过一段时间的发展之后都需要进入行业成熟期，然后再去改变经营模式。
当前形成的几大家电巨头就是这么走来的，但是从当前的情况来看，显然我们家居行业还没有形成这种概念。
对于家电行业来说，从以前的路去做突破很困难，而与家居行业强强联合，它的路或许会更宽，拓展市场也会更容易，因此顾家和美的合作我认为是双赢的结果，其对市场的发展也是非常有利的。
库博有没有受到全屋定制内卷的影响？具体体现在那些方面？周忠：随着消费者一站式的需求，家电和家装的融合一定是趋势，这也是为什么美的要去收购顾家的直接原因，而且被收购后的顾家未来估计也是要考虑整装的。
无论是定制与成品的整合还是家电与定制的整合，这些路径都说明进击整装，家电、定制、家装都是重要的入口。
且从产业发展规律的角度来看，企业最终也会从分散走向集中，由收购步步壮大。
第一个话题我们聊得很好，那么我们进入第二个话题，从全屋定制来看，这几年都非常内卷，例如699价格战，于是我们看到很多人才都另择他路了。
胡总您有过欧派和亚丹的定制经验，您怎么看这种全屋定制的内卷？作为全屋定制家居的上游，我们家居五金企业有没有受到全屋定制内卷的影响？具体表现在哪些方面？胡海军：首先，我觉得内卷中的价格战第一个是属于品牌或企业的战略方向问题。
其次，第二个则是通过这种手段进行一定的市场刺激。
而真正的内卷在我看来除了价格之外，还有营销模式、人才等方面。
有一点是可以明确感受到的，即三年疫情虽然个别细分领域的需求量在下降，比如新房装修，但从整体数据上来看，订单量、流量它还是呈现一定程度增长的，这是为什么？因为局装旧改的需求猛增，弥补了新房装修的减速，且恰巧其用户属性与新房装修有区别，例如装修品质需求上会比新房装修更高、同样与品质对应的产品的价格也就更高，因此轻高定品牌有着很大的市场需求。
我前阵子在几个做轻高定的朋友那里了解到，他们现在的客单价不叫客单价，而是说平均一平方的单价， 他们一般都在1500~3000元之间。
也就是说，新房装修中选择普定居多，而像不是刚需的这种改善型住房大多会选择轻高定、高定，这是一方面。
另一方面，在恶劣环境下，大家的目标是活下去，而为了生存，能做的就是快速引流、快速抢单，所以我们能看到699、599甚至更低的价格。
这里面当然真材实料和鱼龙混杂的都有，但偷工减料始终都是在打擦边球，其不是长久之计，只有真正的物美价廉才能打动消费者。
然后第二点人才方面，当环境越不好的时候，老板往往希望有人能帮自己把盘子做起来，但作为一个职业经理人，我觉得大家都不是神仙，我们没有点石成金的能力，我们有的只是尽可能去改善和解决你企业目前遇到的问题。
然而老板却不这么想，他们认为我叫你来不是做这些的，而是带着团队往市场上冲的，把业绩全部做起来的。
他们在这里其实忽略了一个关键性问题，那就是冲市场的同时，后勤也很重要，如果没有好的产品，好的服务，那就是巧妇难为无米之炊，很难去做到的。
所以老板想的尽快能把业绩做起来，并且能做多少这一点不现实。
就像现在很多定制企业高管频繁更换赛道，但真正在一个企业待上两三年的很少。
这其中一个是老板太心急，另一个就是职业经理人只顾着考虑业绩问题。
我操盘营销这么多年以来，在定制行业，我从来不觉得把产品卖出去有多难，反而是如何去服务好客户才让我觉得难，因为服务它包含了很多方面，其一是产品本身，其二是服务方式，其三是服务效率，这三点很重要。
现在定制行业的经销商占很大一部分，只有经销商做好了，企业才能赚钱，但不部分企业并不重视，把经销商招进来之后就催促成单，没有团队建设的意识，也不设置合理的激励机制，这没有充分体现出企业对于经销商赋能的价值。
作为厂商，其实更应该去帮助经销商打造团队，制定激励机制，甚至教他们卖产品的话术以及怎么开展线上销售等等。
比如现在好多经销商都知道，现在的流量都是来自于新媒体、抖音、微信等各方面的。
但据我观察，全国经销商真正做线上的没有几个，往往都是拿着手机在看别人发抖音，自己从来没有发过我什么品牌，做什么的，我们的产品怎么样。
但其实真正做起来没那么复杂，你该投流就投流，哪怕不会做，你请别人教你，你去学习，等你有了之后你再去优化，我觉得其实就很快了，真正阻碍的其实从无到有的过程，如果你迈过去了，现在定制的内卷，行业的内卷，在我看来对于普定来说是没有那么可怕的。
坚守初心，做好自己的产品，然后打造好属于自己企业的核心竞争力，这是我的理解。
周忠：我觉得刚才胡总谈得特别好，作为人才流动中的一员，这是您的亲身体会，您总结得很好，行业发展到现在其实可能更注重企业老板的风格，然后是企业的基础，即有没有体系化、平台化，而不是单纯的说在红利期就没有问题了，毕竟红利期大家都在高歌猛进，至于人才也是，他们是人而不是神。
胡海军：对，其实我觉得如果从人才的这种角度去理解的话，也不能完全归咎于哪一块，可以从几个方面。
第一个方面就是我刚才讲的，企业在环境因素下的一种急切心理。
另一方面是企业经理人的发展跟不上企业的发展。
第三方面的话可能是在某一个行业待久了，例如我有过定制经验会以为做上游供应链很简单，但其实不然，事实上每个行业都会有不同的属性，所以这是我对人才也是一种内卷的理解。
周忠：您补充的这一点我也非常赞同，然后刚才我们还有一个话题，就是我们库博五金是家居五金，我们是全屋定制的上游，那么也会受到一定的影响，这种影响具体体现在哪方面？胡海军：首先我觉得作为五金企业来讲的话，本身它就属于家居的一个上游企业，也就是我们通俗讲的配套企业，就像板材一样，这种关系其实算是唇齿关系，我们经常说的唇亡齿寒就是这么一回事，所以我们客户的日子都不好过的话，我们也不会好过，因此内卷也还是一定的。
具体在体现在哪些方面？举一个简单的例子，我们去一个上市企业投标，他的要求是第一价格要低；第二产品要好，综合起来也就是性价比一定要高；然后第三你的工厂实力要达到对方的标准；第四，他会对你公司进行一个管理方面的调研。
也就是说他们比较在乎的是产品品质、交付水平、服务能力这三块。
当时参与投标的全都是本土品牌，有些甚至闻所未闻，对方企业要在产品品质过关后才会进行分类，但事实上品质过关的企业只有5家。
投标的前三次都是直接按价格从低到高公示出来，于是这样价格逐渐就会压下来，到了第四次再对报价跟产品品质进行综合评估，最终只会选择排前三名的企业。
以前参与投标的顶多四、五家，今年经过初步筛查还有十几家，从这个数据上我们就能发现大家都很困难，都在积极地拓展渠道，甚至投标入选之后还会不断有人拿出比投标时更低的价格找对方采购议价，我觉得这就是一种“卷”。
今年我还发现一个问题，特别是下半年的时候，有几个地方的经销商跟我联系，说某某品牌的价格低得离谱，直接就是出厂价加个运费，为什么他们不会亏本呢？因为他们要先把别人原本的客户拿下来，后续再慢慢通过某些利润产品争取回来。
所以五金行业这种终端市场的内卷其实比我们工厂之间的内卷更加严重。
周忠：胡总说的这个案例很生动。
我猜测这跟板材行业的抢市场是一样的。
那如果采购五金或者板材的需求量越大，那价格是否会压得越低呢？胡海军： 量大的情况下，哪怕利润只有1%- 2%，如果整体的规模效应能做起来，固定成本的比例就降低了，所以我觉得这也盈利的一种方式。
库博如何破卷？周忠： 现在进入第三个话题。
我去参观过好几次库博肇庆工厂和展厅，我印象最深的就是库博整个的信息化、数字化程度很高，规模也不小，品类比较齐全，还有一点就是国际化程度很高，有一个“五金联合国”的概念是吧？胡海军：五金联合国这个概念来自于我们的 Logo，我们的英文logo叫Unihopper，这个uni可以叫作union，就是五金联合国的意思。
周忠：我就最后一个话题重点探讨一下，您认为库博如何破卷？胡海军：首先还是跟屏幕前的朋友们简单介绍一下，库博这个品牌其实已经诞生很久了，是一九七几年源自于一个波兰的家族，后来潘总在九几年做国际贸易的时候跟他们打交道，由于机缘巧合逐步收购了这个品牌，现在成为我们中国自有的民族品牌。
我觉得能够把一个欧洲品牌变成我们中国的民族品牌，而且经营得这么好的，这是件值得我们骄傲的很励志的故事。
自从潘总收购后就在全球56个国家都注册了库博的中英文商标，所以我们是真正意义上全球化品牌运营的企业，这是我们一个非常大的优势。
到目前为止，我们在全球有130多个国家和地区都有代理商，而且真正意义上所销售出去的产品有90%都是我们自己的品牌，大概不到10%是贴牌代工，这个比例在国内也差不多。
除了品牌基因之外，我觉得还有最重要的一点就是这么多年以来，我们在海外有三个客户都是特聘的研发团队设计师。
除了前面说的波兰家族，还有来自哥伦比亚和加拿大的客户，他们每年都会带着方案过来参观，帮助我们一起研发新品。
所以库博的品牌不仅具有国际化，产品同样也具有国际经验。
在这种情况下，我们的产品研发一直以来都坚持原创，同时也在五金行业里打造了好几个第一或者说唯一。
比方说我们今年所发布的两个产品——3月份全球首发的三维4D调节的七段力铰链，这个是行业首创，还包括双缓冲的铰链、联动双缓冲等等其实都是我们的专利，现在连欧美国家和国内的很多友商都在模仿我们的一些产品。
刚才周老师也讲到了，如果从行业分类的话，我们现有的产品覆盖了定制家居行业、成品家居行业、卫浴行业，还包括装饰公司、地产公司，甚至包括办公家具等等。
从产品分类来讲的话，我们简单可以分成基础五金和功能五金两大类。
基础五金的话各种形态的铰链都有，后门铰链90度、45度、大弯的等等各方面都有，路轨也是一样，有三节轨、钢珠轨、反弹的、不反弹的、缓冲的、不缓冲的。
这些其实我们都卖得非常好，产品的生产技术各方面都非常成熟。
功能五金的话，包括鞋架、橱柜、衣柜的收纳以及挂衣杆等等各方面的基本上都有。
毫不客气地讲，库博的生产无论是现场的管理还是说自动化，我觉得在行业里边还真的能够称得上是不敢说第一第二，但至少是靠前的。
比如说现场，其实我也去很多五金企业工厂看过，库博无论是冲压还是任何一个车间的系统管理都是非常规范的，给人的感觉非常清爽。
其次是智能化板块，我们的路轨基本上每一个类型都至少有2~3条的全自动管线，这种全自动组装线的效率是特别高的，而且更重要的是组装出来的产品精度和合格率都比手工组装要高很多。
铰链的拼装线就更不用讲了，前两天又增加了三条线，可能到年底的话有20条左右的全面全自动的拼装线。
无论是从产能还是产品质量来说，我觉得库博在五金行业里面还算是非常优秀的一个企业。
回到我们刚才所谈到的一个话题：库博怎么去破卷。
我觉得更重要的还是要由内而外去做一些事情。
我把它总结为大概三点，第一个是创造业绩，第二个是创造利润，第三个就是要打造团队，这简单的9个字事实上工作量很大。
首先就是要尽快把我们的业绩做起来，只有这样子才能够真正意义上度过寒冬。
那业绩从哪来？我就在考虑这个问题，我发现真正所谓的B to B 其实是我们五金行业，而不是定制行业，所以我们要创造业绩应该用B to B 的模式，要看哪些客户愿意跟我们合作。
那客户凭什么跟你合作？是要看我们是否能够给他们带去利益或者一些赋能，他们才会跟我们长期合作下去。
上次在一个卫浴年会上，有一家媒体问我，你觉得合作的基础是什么？我说很简单，合作的基础无非就是赋能和诚信。
所以首先我们要给客户赋能，包括哪些方面呢？第一，产品的赋能。
产品的赋能既能提高整个产品的颜值和品质，同时也能够增加销量，或者说能够让客户喜欢这个产品，这种情况下他才会谈合作，也会有更多的客户愿意选择我们的产品。
所以我们明年是要更进一步去加强产品的建设。
大概在12月份或者明年1月份，我们又会有三、四个系列的新品发布会，是在原有的产品基础上进行的全面升级，以此提升颜值和功能；另外还有两个全新的系列，专门针对轻高定跟高定板块的产品。
第二，服务的赋能。
服务方面除了满足我们所有客户订单的正常交付之外，我们还要做到的是什么？就是能够即便客户不提，我们也能去适时给他们进行一些技术方面的赋能，比方说安装培训、销售培训，设计融合的培训，这些我觉得是非常重要的。
在这方面我们已经做了好几年，但可能做得还不够，今后在这方面会加大赋能力度。
第三，营销的赋能。
我觉得除了我们主动跟客户一起策划线上线下的活动，更多地我们会再通过第三方举办一些类似于今年设计师大赛这样的大型活动，目前我们也有了一个大概的计划，明年我们也会加大这方面的投入，让所有使用我们产品的客户都信赖库博品牌，感受到库博品牌的魅力，同时也能给他们的经销商和销售提供一定的赋能作用。
所以我觉得在创造业绩这个板块的话，除了我们自己要在产品、服务以及营销三大板块做强之外，更重要的就是要尽量帮助客户做好他们的销售工作，要把我们曾经经常说的“自嗨”的感觉放下，真正意义上地站在我们的客户端体会销售方面的难处，从而站在第三方的角度去帮他们解决这个问题。
另一方面就是不断地拓展我们的销售渠道，除了我们现有的老客户的维护加强之外，更重要的是挖掘更多的客户合作，比方说高定客户和轻高定客户。
另外，如果有些区域的经销商有困难，我们明年也会考虑直接接收这部分客户，这是线下方面。
线上的话，除了在品牌方面大力推广之外，更多的就是要逐渐做好电商这一块，一个方向就是为我们所有的客户背书，这种的话我们会把电商打造成一个信息引流的平台；还有一个方向就是直接成单，产生销售额。
目前还没有确定，但我个人比较倾向于做信息流平台，以免线上影响线下销售。
其次是利润板块，其实很多时候我觉得利润是管出来的，比如说阿里巴巴有一个理论叫做“赚一块钱”，我刚开始听到这句话很不解，后来我突然醒悟过来，每人每天赚一块钱，或者叫做每人每天节约一块钱。
比方说我们说的开源节流，其实就是一种精细化管理，所以我觉得我们第一重要的就是加强整个企业内部管理体系的搭建。
实话实说，我觉得定制行业在管理这个板块还真的比五金行业要强。
我在欧派待了差不多有十个年头，欧派的成本控制是很厉害的，整体来说不管体量大小，管理还是要比五金行业先进。
而库博对于我们五金行业来说，我们的生产管理您是能看到的，我觉得是非常不错的。
首先是生产的板块。
我们能做的事情就是提高工作效率，以及对整个品质板块进行深挖。
产品工艺的不断提升既能提高产品品质，又能够提高原材料的利用率，这里面其实提高一个、两个点就已经是很不得了的数据了。
因此，在同等销售额的情况下，我们提高利润，对整体来说我们的竞争力就已经提高了。
其次是研发板块。
由于受到国外的一些约束，相对来说沟通顺畅度没那么高，所以我前段时间跟我们的研发老总邢总说，第一，今年先把研发的方向计划定出来。
我们不必等国外团队过来，我们完全可以过去那边加强沟通。
只有不断推陈出新，你的品牌在市场当中才具有更强的竞争优势。
所以产品研发一定要加快速度，还要把握准方向。
这些年来非常荣幸的是，我们研发出来的新产品基本上都还蛮受市场欢迎的，卖不动的基本上还没有。
还有营销板块。
我们作为销售人员肯定希望能够以更低的价格给客户最好的服务和产品。
而营销板块能够在创造利润板块上做到的一点就是尽量提高工作效率，比如说您周总找到我说产品有什么问题，或者要下什么订单，我都能够在第一时间进行回复并且把问题解决掉，或者我同样一小时内原本只能办一件事的，我现在能办三件事，这就是工作效率的提升。
另一方面，原本可能您只是在用我们的铰链跟路轨，如果我能把我其他的产品也引到您的体系里面去进行赋能，让您公司所有的销售人员都能够很清晰地传递给终端客户产品的卖点在哪里，能解决什么问题，从而让您的产品卖得更好。
我觉得整个公司体系的标准化打造是需要各部门沟通互助，才能够非常顺畅地把这件事配合好，真正意义上做到上下一条心，以市场为中心，以客户为中心，让所有问题迎刃而解。
所以我经常说，任何一家企业里的任何一个人，其实都是一颗非常漂亮完美的珍珠，我们最需要的就是通过体系化的打造塑造出一个非常良好的企业的文化，由文化当做一根线能把他们串在一起，这就成为了一条非常漂亮的项链，这个时候公司的价值就更大了。
所以我们是在不断地去优化所有流程，让企业这台机器能够快速地运转起来，功率变得越来越大，这是明年我们重点要考虑的地方。
我觉得前面讲的创业绩、造利润其实都离不开团队，如果团队不够强势，这一切都是空谈。
我们现在的生产管理团队应该说在品控和整个流程管理都还挺不错的，但还有很大的空间可以提升，就像我刚才所讲的，能够去尽量提升效率。
其实利用率和合格率的提高是没有上限的，哪怕你已经是99%了，其实也还有零点几的空间可以让你不断努力。
研发团队也是一样的，要加强跟国外团队，包括我们内部团队的沟通，加强跟客户的沟通。
所以我们经常也会跟定制行业、卫浴行业的一些头部品牌的研发团队进行定向地碰撞和研发。
其实目前我们都做得挺好的，但我也希望2024年能够有更多的时间走出去跟更多的客户接触，能够更清晰了解到客户的需求，同时也能让客户更清楚地了解我们研发的情况，这样大家的合作才会有更深一层次的进步。
其次就是营销团队，我们现在国际的营销团队包括服务团队有将近60号人。
现在受国际形势的一些影响，今年业绩可能跟我们的预期还会有一些差距。
今天上午我还在跟我们国际销售的总监聊这个事情，看能不能有个10%左右的增长，但是我们也在考虑怎么样提升现有团队的综合能力，同时也进一步完善销售的模式，加强线上以及现有客户的深度挖掘。
我觉得需要制定一些合理的考核和激励机制，同时不断对团队人员进行一些培训，引用第三方的资源提高业务水平、谈判技巧等各方面的能力。
还有一点就是我们整体团队综合素质的一个提升，这个是必不可少的，也是企业发展所必备的一个助力，这就是我个人对这一块的理解。
周忠：感谢胡总参与今天的对话。
我做一个简单的总结，胡总谈库博的破卷有一点很特别，就是向内去寻找破卷的力量，这里有三个支撑点，第一是创业绩，第二就是要创利润，第三是要强团队，我非常赞同。
不管外面怎么风吹雨打，如果练好内功，提高自己的“免疫力”，你便能够对抗这种不确定性，那么任凭怎么风吹雨打，你该走的路还是会走得比较顺畅。
祝愿库博能作为我们本土的、民族的五金品牌的代表，在胡总及其团队的带领下，在库博的各类外销、研发、生产团队的努力下，能够在即将到来的新的一年乘风破浪，取得一个更好的业绩，为全球家居业的美好生活贡献出库博的一份力量，今天我们的对话就到此结束，感谢。