最近在研究组织架构，了解到一种“架构存在”——事业部。
何为事业部？或者什么样的一种“部门存在”可以被称作事业部呢？它主要表现为在总部领导下，有独立的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，能够实行独立核算。
事业部的负责人职务设置为总监，规模大的可以设置为总经理，其核心职责是根据公司提供的战略、经营目标，事业部总经理设计本事业部的组织架构、内部业务流程、团队组建、赋予能力，定期向董事长汇报事业部战略和计划执行情况，客户资料及项目信息，机构和人员调配情况以及其他重大事项，完成事业部的经营管理任务。
根据笔者曾经接触到的一家企业，对其进行组织诊断却发现了一个有趣现象。
该企业当时处于快速增长期，主营业务既有工程施工，又有勘察设计，因此有一批设计人员。
设计工作不仅消化本企业总承包业务中的设计环节，还能对外独立承接设计勘察业务。
为了扩大经营，增加营收，进行了业务结构的确定，制定了继续做大工程总承包业务，逐步提高设计业务占比的战略，进行了组织架构调整，增设了设计院。
设计人员在短短半年的时间，从五、六人迅速扩招到六十人，并且专门配置了销售、技经以及后勤人员。
这种资源配置倾斜本意是为了达到预期效果，但由于存量市场竞争激烈，设计销售占比提升，几年内也难以达成，但是设计院的资源配置比例却远远高于工程业务。
不仅如此，正常管理中与总部也存在诸多不流畅、嫌隙之处。
比如设计资质维护还是总部负责，总部人员却认为这是设计院内部事务，应该由设计院来负责等等。
这些矛盾短期被压制，但历经三年五载，总要爆发。
有次竟然因为一张打印纸，爆发出了设计院某位技术人员写邮件给总部后勤，他认为设计院的打印机竟然没有及时放打印纸，设计人员在那么忙碌的情况下，总部后勤竟然没有服务好，这是作为服务部门的总部后勤的严重失责，还会同了相关部门进行了一次会议，当然会议没有议出让大家认同的结果。
理论