OC近几年来在市场经济里可谓是非常的火热，其重要性频繁地被企业提及。
OC （组织文化）是企业在长期生产经营过程中逐步形成和发展的， 是以企业或者组织成员共有的价值观为核心而形成的一种群体意识和群体行为规范， 并与企业的管理体制、管理理念、文化氛围相匹配 。
甚至有学者将OC（组织文化）比作为企业的DNA，是帮助企业塑造组织文化，并且将组织文化产品进行系统化呈现，打造文化特性和固化品牌形象。
很多人说：“OC（组织文化）不就是搞搞活动，做做视频，布置一下企业文化墙吗？这个岗位没有含金量。
”并不是传统上我们所理解的写写画画， 在公司的墙上贴些海报，搞些文体活动这么简单，更多的是一种经营管理思想。
企业文化的实质是以人为中心，以文化引导为手段激发员工的自觉行为。
在经济全球化的今天，越来越受到组织的重视，同样也是提升企业的核心竞争力之一。
当下很多企业的都会设置OC（组织文化）的岗位，都会觉得OC很重要，组织需要这样的一个岗位和人才。
但是，大部分企业都会有一种"跟风主义"，流行什么就做什么，什么时尚就做什么，什么做得多就做什么，用一个比较现代化的词形容就是 "网红效益"。
当前企业里大部分OC的主要工作就是写写画画，贴贴海报，搞搞活动，剪剪视频，拉拉横幅……和真正OC主要职责有很大的差异。
但是，做企业文化的从业者，真的是一位合格的OC吗？目前从事OC工作者大部分对于什么是一个合格的、专业的、精通的、为组织赋能的OC并不是很清楚，他们的工作只是停留在"文化"的表层上面，从事一些文体的文化的活动。
专业的OC是要关联企业内外部的情况（外部环境竞争力，内部观念一致性等），是要基于组织的战略、业务的特点、人员的特性等搭建出基于业务战略与人力资源策略相吻合的文化场景，并为企业提供与业务相匹配的文化产品。
想要改变OC"花架子"的刻板印象，就需要OC本人自己做出相应的改变。
要认识到自我的工作价值，要让企业老板看到的企业文化都是实质，而非表象。
要让企业老板知道并不是简简单单地把企业文化视觉化， 也不是统一的着装要求白衬衣和黑裤子， 而是关联了企业的内外部及绩效情况。
可以参考"丹尼森OC模型"，为企业搭建出基于业务战略的文化场景和提供与业务相匹配的文化产品。
一、确保企业文化价值观的一致性，提高企业内部的参与性OC需要为员工创造更多的"参与"机会，提高员工的参与性，塑造零距离的企业文化很多企业员工与高层之间是隔海相望，领导在员工的心里有一种极大的威慑力，让员工产生畏惧感、让员工有一种高高在上的感受，从而导致员工难以参与公司的事务中去，让组织充满边界感。
OC需要打破这样的局面，让员工有更多的参与性。
比如鼓励管理者适当地放权，让员工在相对的权力下具有主人翁的意识和工作积极性，并且鼓励其承担相对的责任。
与此同时，创建更多的团队协作的工作机会，鼓励员工相互合作以实现团队共同目标，在其过程中积极参与，及时反馈，畅言讨论，打造零距离参与性的组织文化。
OC需要为组织创建一个让组织内部具有凝聚力和向心力的企业价值观价值观会潜移默化地影响着企业的员工思维甚至是行为。
大多数企业都有属于自己的核心价值观，但是企业全体上下未必都共同信奉。
每个人对企业文化的理解不同， 就会出现管理者的经营的思维不同，员工的行为标准不同。
在文化建设的过程中随着时间的推移以及利益的追逐，企业的价值观会有所偏离，甚至会出现不同的文化流派，导致全体无法共同信奉。
因此，OC需要建立一个让全体信奉的企业价值观，同时，还需要提升企业高层领导者在"关键问题"上的调和能力，确保在发生异议的时候能够拥有足够的能力让大家保持高度的一致。
另外还需打破各部门之间的边界，破无边界，让各职能部门与业务部门紧密联系，增强合作，关联业务绩效，以绩效出发建立企业文化，让企业文化从虚变实，有度可量。
二、增强企业在外部环境冲击下的适应性，同时让使命、愿景变得透明化 遵循"用户至上"的理念，增强组织的适应性，搭建成长型思维的组织文化企业的发展离不开市场和客户，但是在日益竞争激烈的市场经济中，企业面对外部环境的挑战越来越大，竞争对手日趋强大，客户的流失率逐渐增高，市场份额日渐缩减。
企业需要从客户角度出发，果敢的创造变革，观察外部环境，实施相应变革。
同时，组织全体需要具备成长型思维， 不要惧怕外在的挑战以及惧怕承担变革带来的风险，用成长型的眼光和思维去看待问题，构建学习型组织，将外界的调整视为新的创新和机会点，学习更多的新的知识，提高企业的适应性。
OC需要将企业的愿景、战略高度的透明化，使全体理解和认同很多企业在发展的时候会被眼前的利益所驱使，急于求成，渴望成功，与企业建立的系统的战略行动计划背道而驰。
因此，作为OC要时刻让全体员工知道企业的愿景是什么，组织对于战略实现的决心是什么， 绝大多数公司的员工对公司战略、愿景、使命等都是一概不知的，好像只是高层管理者的事情。
企业的使命、愿景、需要和战略密切相关，这样才能便于每个员工在工作中都能参与进去，OC需要让全体员工对公司的愿景得以理解和认同，要让有的人知道自己如何做才能为公司的战略贡献出自己的力量。
通过以上做法，才有机会摆脱OC的"花架子"真正为组织建立企业文化，实现从理念到价值观到具体行为的改变，是深入组织的骨子里的文化。
除了OC本人能力欠缺以外，导致 OC之所以停留在写写画画的"文化"表层上，还有一个关键的原因就是他们缺乏独立自主的去创作和搭建企业文化的机会，受到很大的业务限制。
对于企业文化，90%的企业老板都是只知其有，不知其用。
他们很难认识到企业文化将会对企业产生重要的作用，都会认为企业文化是一个比较"虚"东西。
甚至有些老板会认为设置这样的一个岗位是多余的，纯粹就是养一个"闲人"没有任何价值的。
整天就知道在公司各业务体系宣贯些员工行为规范，在楼道里墙壁上贴些文字、海报、图片等，这些在老板看来是没有多大用的， 就是花钱买乐，搞些花里胡哨的东西，浪费金钱，对业务和绩效产生不了任何作用。
也正是这种偏见，导致OC人员很难发挥本有的价值，他们很受限于业务的领导人，甚至在领导看来他们都是一群不懂业务的人在胡乱瞎搞，往往对于OC提出的相关建议都是闭口不谈或者冷眼相对，久而久之OC就成了企业的一个"附庸品"。
老板你需要我做什么，我就做什么，丧失了OC的本职工作价值。
比如，经常会出现这种现象，在某个时期团队业绩不理想了，这个时候业务领导人就会找上OC，给我们团队策划一个文体活动吧，近期团队业绩不是很理想，员工都比较低迷疲倦，士气不佳，搞个问题活动让大家精神精神，鼓舞士气 。
做个海报让大家提前知道下，活动结束后也做个反馈做些图片贴在我们团队的文化墙上，塑造下我们的团队的文化。
OC不是救急的工作，而是持之以恒的工作。
很多时候，业务领导将OC当作成自己提升业绩和改变现状的一个手段，一个附属品，对于相关文化是否能对绩效产生影响不去深究，只需满足当下我那一刻的文化需求即可。
职能服务于业务，业务高于一切，让OC很难发挥出自我的价值，推动企业文化的作用。
组织文化的建设并非那么容易，同样OC也是企业关注的重点环节，对组织具有至关重要的价值，起到凝聚作用、导向作用、约束作用以及辐射作用……所以，OC绝不仅仅只是写写画画和搞搞活动的"花架子"而是组织的灵魂。
作者简介：安小茶，培训爱好者签约作者。
语出惊人的业务能手，企业内训讲台上教学主任。