你好！这篇文章我将介绍关于管理作为领导者和经理的时间的框架。
我在这里分享它是因为我遇到了很多人，他们抱怨整天开着背靠背的会议，无法在正常工作时间内完成任何“真正的工作”。
我曾经遇到过完全相同的问题，直到我学会了如何优先考虑我的时间。
关注结果而不是产出当我得到第一份管理工作时，我相信忙碌是富有成效的标志。
我工作很长时间，参加很多会议，写了很多电子邮件，创建了很多套牌——我用我的产出来衡量我的贡献。
随着时间的流逝，我意识到结果（无论好坏）是对公司发展产生影响的唯一真正衡量标准。
我开始过滤掉我面前没有驱动结果的问题，只关注那些推动解决核心的问题——这自然导致关注结果而不是输出。
将问题过滤为 4 种类型我用于过滤问题的框架基于艾森豪威尔矩阵的原则——有 4 种类型的问题在争夺你的时间，虽然有多种方法可以定义重要性和紧迫性，但我使用以下方法：如果一个问题可以直接与公司 KPI 相关联，那么它就很重要，因为移动公司 KPI 是结果而不是输出。
如果问题没有在短期内得到解决而产生负面后果（例如，在大公司 <30 天，在小公司 <15 天，在小型初创公司 <7 天），则问题是紧急的。
制定处理每种类型问题的策略有效过滤问题的关键是制定处理每种类型的策略。
这是我的管理方法：1）重要+紧急——将这些问题委派给（而不是像艾森豪威尔矩阵建议的那样自己做）的原因是它们是发展和激励团队成员的最佳机会。
对于一个人来说，没有比在直接影响公司成功的紧迫问题上工作更好的方式来学习和成长，因为你已经走出了自己的舒适区。
考虑到这些问题的可见性，解决它们创造了获得认可的机会，这是一个很好的动力。
作为经理，您的角色是通过定义问题和时间表、提供合适的资源、请求计划、提供反馈以改进计划以及在幕后工作以消除过程中的摩擦来挑选合适的人并为他们取得成功做好准备。
执行。
我非常喜欢委派这些类型的问题，因为这样做可以建立一个高绩效的团队，从而创造影响力来承担更多的责任并对公司的发展产生更大的影响。
2）重要+不紧急——分析这些问题的原因是为它们变得紧急的那一天做好准备。
花时间从不同角度分析问题使您能够将正确的参数放在它周围，以便您将来可以有效地委派它。
需要弄清楚的事情包括定义问题的范围、解决问题的影响、相对于其他计划的优先级、解决问题所需的技能、解决问题的框架以及您在执行过程中可能遇到的摩擦.做好这个分析需要时间，这就是为什么你需要分配尽可能多的时间来处理这些问题——不要直接处理其他 4 种类型的问题。
回报是，当它确实变得紧急时，您将能够委派它并让该人成功解决它——并且您将继续发展自己解决问题的技能。
3）不重要+紧急——等待这些问题的原因是你想评估它们是否可能变得重要（在这种情况下你可以委托它们）或不紧急（在这种情况下你可以忽略它们）。
当您在一家大公司担任中层管理职务时，或者在一家表现不佳的公司担任执行团队职务时，您总会遇到大量此类问题。
关键是要注意而不是提交资源。
这说起来容易做起来难，但我发现最好的方法是向请求者询问更多信息并查看他们返回的内容。
根据我的经验，大多数此类问题最终都会消失，因为它们并不紧急——请求者只需要在他们自己的时间得出这个结论。
这也是我不喜欢委派他们的原因——在我职业生涯的早期，这些类型的问题委派给我，我直接知道它们是如何既没有动力也没有发展机会的。
4）不重要+不紧急——忽略这些问题的原因应该很清楚，但很容易被卷入其中，特别是如果它们是你喜欢做的事情。
例如，我喜欢分析数据集（不要评判我），但如果没有明确的目标，我很容易在一个毫无价值的兔子洞中消耗几个小时。
今天开始做做出这样的行为转变似乎势不可挡，但结果值得付出努力。
根据我自己的经验，我能够从每周工作 60 小时变为每周工作 25-30 小时完成工作，同时仍能实现我的所有目标。
最好的开始方法很简单：将您现有的待办事项清单，使用上述标准分为 4 类问题，并针对每种问题遵循相关策略。