编制预算需要注意哪些方面？有些特殊的预算由两部分组成：一部分是收入的预算，另一部分是支出的预测。
收入的预测比较难，支出的预测比较容易。
预算管理的过程循环编制预算首先要编制销售预测，然后根据销售预测编制物料的备货计划、新品配货计划、研发配合计划以及配货计划等。
当工厂制造部门要增加设备的时候，还要和制造部门编制设备改造计划。
因此，预算管理的龙头在销售预测，所以，销售预测最重要。
只有销售预测被做出后，才能完成后面的物料、生产、制作、研发、品管等计划。
财务预算首先要做资金的安排计划。
比如，销售部门说明年销售额要大涨，那么这就有可能伴随着资金投入的增大，财务部门需要编制相应的资金配套计划。
如果编制资金的配套计划有困难，那么就要进行专项资金的申请。
编完以后，财务部门就会做出预测的利润表、资产负债表和现金流量表。
比如，今年年底的时候，资产负债表是什么状态，利润表显示能赚多少钱，现金流量是哪里多、哪里少，这些都应该在一年前就确定下来。
如果这些情况反映得不清楚，往往是因为财务在预算方面做得太粗糙，编制的财务预测表也不够准确。
有了一份准确的财务预算表，等于整个计划就已经通过了。
这时候，管理者需要把这个计划分编到销售、制造等各个部门的每个月中，然后还要编制每周的资金预算表，把整个现金流量纳入到控制范畴内，不可能出现到时候没有资金的情况。
日常工作中最大的问题，就是实际的情况跟检测的结果不一样，要及时地分析这些差异，提出改进的措施，形成整体循环。
“预算编制十步法”具体内容实际上，预算的制定、修正的过程，比预算的结果更重要。
那么，预算是怎么编制出来的呢？我把这套预算编制过程命名为“预算编制十步法”。
第一步：定战略今天中国大多数企业管理者存在的最大的一个问题是太注重机会，伺机而动，这样就使得企业每一年的预算在不断地改变，打破了企业的资源配置。
另外，企业随着资源跑，有些老板心里仍然对重资产情有独钟，但如果投资过多，就会把企业的流动资金消耗光。
因此，一家公司在制定战略时一定要考虑到其驱动因素。
一家公司能不能走向更大的未来，最重要的就是定位，也就是从顾客的角度往回走。
多层次计划预算。
案例与思考：如何形成顾客驱动我在辅导一家大型挖掘机代理公司的时候，公司的高管层提出一种说法，说明年企业为了实现更大的利润增长，要去组合更多的产品。
而某一类销量好的产品数量的增加，会带来更多的营业额增长，由此企业可以代理更多的产品。
这种想法不是不可取，但代理产品肯定要投入资源，一个产品要投多少万资金下去，也是一种驱动。
最后我把他们的这种思维改变了一下，仍然是卖他们讨论的这种产品，但是要形成顾客驱动。
该如何形成顾客驱动呢？就是要增加企业的新顾客的数量，同时对老顾客进行深入挖掘，扩充终端销售，具体方法就是把终端的分公司和办事处翻一倍！这个建议一经采纳，这家企业的营业额一下子翻了近两倍！方法说起来很简单，但我当时的想法是，从顾客角度往回拉，这时候企业的投入是一种渐进式的，而且好处是整个公司的盈利会同比上升。
第二步：建组织没有组织的团队，一定是一群乌合之众。
企业组织中的成员要有共同的目标和信仰，并能互相依存，做预算管理也要有组织予以支撑。
很多公司的预算组织都仅仅是个临时机构，即每到年底由企业财务部的几个人员组成，做完预算后，这个组织也就解散了。
企业如果能够建立一个预算管理组织，就能够把企业的上下打通，控制住经营的方向并保证结果。
注意，这个预算组织的编制机构不是财务部门，而是所有的业务部门和企业的各个职能部门。
第三步：明价值预算管理就像企业经营的一幅地图，预算的编制执行机构一定要贯彻彻底，而且在贯彻的过程中要做到实时监控。
当我们构建了这样一幅地图以后，还要在预算执行过程中注意以下两大问题：第一个问题：企业面对的市场环境。
在经济形势不好的情况下，企业要面对的首要问题就是调整资源。
资源不是一成不变的，但资源一定跟目标有关，同时也跟市场环境息息相关。
第二个问题：要模拟可能出现的结果。
企业在预算执行过程中可能会得到三种结果：最优、正常和最差。
当企业对这三种结果有所准备时，企业管理的问题点才会更具体、更明确。
第四步：有什么我们很多公司不太清楚自己的产品调整方向，这时候需要把以往产品投入研发的成本费用表调出来，只有这样产品的调整才能落地，才能编制好下一步的销售预测表。
也许有人会问，销售预测表中的数据如果高了、低了如何处理呢？我建议的方法是以奖励准确为原则。
企业要形成一个业务部门制定目标的习惯，同时让预算编制者自己去承担他所制定的指标产生的后果。
执行越准，预算越准，奖励越高，越会让执行人对自己的结果负责。
销售预算的编制预算过程我们能够提供什么第五步：配什么企业在经营过程中，有时会出现能力不足的现象，此时需要从以下两个方面进行努力：一是用时间换空间，也就是说企业在某段时间可能某项能力确实不足，要花一定的时间来弥补这个能力；二是用空间换时间，即用钱购买能力。
企业家在预算管理中一定要非常清楚的是，以什么来弥补缺失，用什么配什么。
注意，配什么的前提是企业要分清哪些属于资源拉动，哪些属于能力驱动，哪些是企业的关键能力，哪些能力是可以随着时间的推移慢慢积累的。
第六步：找什么企业要想取得成功，就需要找到适合的外部或内部合作者，即利益相关者。
对于企业管理，我给企业家朋友的建议是，管理的过程就是与下属比耐力的过程，优秀是被要求出来的。
企业善于跟外部利益相关者建立共赢的机制，以获得利润。
企业家要解决好两个问题：一是找到赚钱的方向，另一个是制定分钱的规则。
制定分钱的规则就是要在外部利益关系者和内部利益关系者之间，制定合理的规则来分钱。
第七步：资金流资金流不顺畅，是因为企业的计划没有做好，计划出现问题是因为企业没有控制好日常经营。
很多时候，只要企业学会合理地控制资金，就会发现很多资金流都是闲置的，是可以拿来去做更多的投资，赚更多利润的。
对于资金流问题，最重要的是，要建立在企业的业务控制基础之上，这就需要管理住业务的随意性。
第八步：估成果估成果意味着，预算管理就是要将企业的财务报告与日常的经营活动相结合。
很多企业家总说企业缺少能干的人才，其实要解决一家公司中的人才缺失问题，并不在于进行人才的训练，而在于流程的设计。
企业管理中最难的是要把所有的投入集中体现在成果上，所有的投入都要考虑到时间成本。
第九步：备应急企业在经营过程中时时刻刻面临着行业重大的技术变革、不乐观的经济形势、消费者的习惯变化、国家重大的政策调整等诸如此类的外部问题。
这些问题几乎都会对企业造成三个影响：一是营业额的下降；二是新投资的项目回收期拉长，现金流出；三是导致银根紧缩，企业现金流短缺。
对此，企业要想办法从消费者的角度实现盈利。
同为企业经营，所处的行业不同，所受的社会环境影响也会不同，因此企业要注意做到备应急。
第十步：通上下企业做完预算以后要报董事会审批。
国内的很多中小企业没有设置董事会，遇事缺少人商量，在此我建议企业家朋友可以借鉴德国中小型企业的做法。
德国中小型企业的股权是属于企业的，但是它们有一个外国董事会。
该董事会受利润激励，对企业进行辅助经营并承担责任。
因为这些董事会的成员大多是行业经营内的专家，具备非常丰富的行业经验，因此可以为企业的成长带来很大的益处。
预算报董事会之后，如果董事会通过了，那么就要在企业内部开展预算的宣导工作。
各个部门就要开始编制本部门明年预算的明细计划，所以要去各个部门宣导公司的整体安排和整体预算方案，让每个岗位都明确要求是什么，明年要做什么，分解到每个季度要做什么，这样才能把企业面临的问题全面打通。