1994年春天，王石盛情邀请徐刚去管理成立于1991年2月的万佳百货时，徐刚有着诸多的不情愿。
“一是由于当时对这个行业根本不了解，二是做外贸做了这么多年，轻车熟路，还是希望将来在外贸上能有进一步的发展。
”在万科负责整个外贸工作的徐刚显然不乐意去接手一个濒临倒闭的烂摊子。
　　“盛情难却。
”受命于危难之中的徐刚出任万佳百货董事长，就这样“一个不留神”开始了人生的第一次创业，从此也将自己的命运和零售扭结在一起。
万佳百货首家店在深圳罗湖，开业几年来，一直没有盈利，后来看中了华强北那一片工业厂房，于是花钱租下来，改成万佳百货超市。
当时华强北万佳采取的是仓储自选超市的新模式，4000平方米的商场面积，将日用品、食品、蔬菜等逾3万多种商品放在货架上让顾客自行选购。
1994年7月17日，万佳百货华强北店开业，“顾客如潮水般拥进商场。
商场内的购物车根本没法推，人们只好将购物篮举在头顶上走。
”当天营业额创下深圳零售业最高记录，达24万元。
　　徐刚给万佳带来了什么？除了那个现在仍在很多城市里被克隆着的“超市中有百货，百货中有超市”的“万佳模式”，还有惊人的业绩。
最能说明问题的是两个数据的对比：徐刚接手时的万佳亏损3000万，而2001年华润收购万佳时，万佳作价6.3亿，万科出让万佳72%权益获得资金4.57亿。
六年时间，徐刚就让一个“我不认识你、你不属于我”的亏损企业脱胎换骨，在沃尔玛、家乐福等跨国巨头的“围剿”之下，做到了销售额广东省零售业的首位。
无怪乎有人称之为“中国零售业的奇迹”。
　　“一晃十年了”，坐在新的企业兴万家的董事长办公室的徐刚，说起原来凝聚了他的梦想、激情和艰苦奋斗的万佳，多了一份理性，少了去年离去时的那份沉重。
　　“万佳十年，从一个门外汉，到比较了解这个行业，再到在中国连锁业界小有名气”，徐刚觉得这么多年是资本给了他这个机会。
　　“最后的离开我没有过于伤心”，这不是个人意志所能决定的。
两家企业在战略、文化上的确存在着比较大的差异，在并购中产生了剧烈的碰撞。
徐刚说自己个人很多的想法、抱负难以施展，平时大量的时间和精力用于会议学习，处理复杂的人际关系，在这种情况下，觉得还是离开的好。
而这也是资本和经理人碰撞的一种必然结局。
　　“我一直认为做得好是应该的，企业不是你的。
”徐刚对自己一直都有着十分清晰的定位：职业经理人。
　　如果说十年前的第一次创业对于徐刚来说是一次偶然，但离开华润万佳以后，创办“兴万家”，则要“主动得多。
”　　“对我们这样原来靠拿工资生存的职业经理人来讲，要创业最缺的是资金。
尤其对零售这个资金投入比较大的行业来说。
”徐刚并不忌讳资本。
他说，创业的初始应该想着怎样去寻求更多资金的支持，而不是想着怎么去做企业的股东。
　　领教了资本“坏脾气”的徐刚，这一次是“主动”地去寻找和选择一些与自己志同道合的股东。
“道不同不相为谋。
”在徐刚看来，股东一定要对这个行业有很深的了解，而且这种了解是建立在一致的理解之上的，双方不能存在太大的方向性差异；其次是在文化价值观上没有根本的冲突，企业文化必须是一种绩效文化。
符合了这两个条件，才能够坐到一起协商下一步合作的可能。
　　无疑，正是和华润在零售业发展道路上认识的不一致以及并购后的文化整合之痛两方面的原因，让徐刚最终选择了从华润万佳的悲情而去。
他把这两条作为最基本的前提足见心伤之深。
　　对于一个“振臂一呼应者云集”的风云人物而言，组建一支有战斗力的团队似乎应该是水到渠成的事情。
记者发现，兴万家高层基本上都来自原万佳的原班人马。
包括原华润万佳采购部经理何建元、人力资源部经理李卫东、财务部总经理罗琼等。
事实上，兴万家总共70人左右的创业团队里，90%都是原来的万佳老员工。
无疑，已经磨合了至少6年的默契，是这个曾被业界称之为“比较专业、有魄力、了解市场、有创新精神”的团队的最大优势。
　　除了团队，兴万家到底还有多少万佳的影子？徐刚说：我试图有意识地摆脱过去，不要想过去，现在是一个全新的开始。
　　2003年8月28日，站在位于深圳市闹市区红荔西路鲁班大厦门前的徐刚意气风发。
这一天，他“重出江湖”后的第一家店开张，这是一家营业面积近5000平方米的综合超市。
　　当他把剪刀向那段红色的绸缎上划去的时候，他很清醒地知道身后的这家店再也不是那个销售额90多亿，员工接近2万人的万佳了，而是他选择的又一次从头开始，是目前仅有的一家店。
　　既然是从头开始，继续沿用原来华润万佳的“做中国最大超市”的战略显然不合时宜。
“我们要做中国最好的超市。
”徐刚说。
而他眼中所谓的“中国最好”，主要是指经营业绩。
　　而完成从最大到最好的转变，不仅表现在战略布局上，“在战略的执行以及具体运营上，也是一个洗脑的过程。
”徐刚说。
兴万家的业务流程不同于原来的万佳。
原来的万佳是以部门职能为导向，现在是快速响应消费者需求而倒推回来的一种执行过程。
　　在这个过程中要积极引导员工在思想上转个大弯。
比如说开一个新店，到底应该配多少种商品？原来的做法是参考同业的结构，商品越多越好。
兴万家则是全部依据市场调查，来决定商品的种类和数量。
前期要做大量的调查研究，工作量很大，非常繁琐。
对此很多员工就曾想不通：何不照方抓药？何必多此一举？　　不仅在企业内部，创业一年里，徐刚从外部也深深感到了从一个大企业到一个创业型小公司的转型之痛：供货商的支持度不如原来大了，商品的价格制定不如原来那么从容了，促销的力度也显然不比从前。
　　“当然，从大到小，哪能那么容易就适应？思维的惯性太大了。
”看来，要完全按照新的战略和营运机制运行需要时间与耐心，徐刚必须与他们赛跑。
　　作为职业经理人，为企业寻找一个强有力的资本支持尽快把企业做大，是最朴素不过的愿望。
但如何才能把握好融资的节奏，如何控制好资本的力量，无疑是关乎企业和经理人命运的大事。
　　徐刚也不例外，他也曾希望能借助资本的力量实现腾飞。
在万佳时，他一直在推进万佳从万科分拆上市的进程。
但随着华润收购万科11.7%的股份，成为万科第一大股东，万佳的上市之路基本上即被封堵。
因为母公司股东里面有零售业，存在同业竞争的障碍。
这时徐刚便转而希望为万佳选择一个实力雄厚、背景比较好的母公司，作为与国际接轨的国际性大集团，华润无疑是个不错的选择。
当整合后的华润万佳提出“四个五工程”(用5年的时间，在零售业务上投资人民币50亿元，到2006年实现年营业额500亿元，投资回报率10%，达到年度利润5亿元的目标)的时候，徐刚曾以为腾飞的时机到了。
　　然而，“华润进入万佳不是一个非常合适的时机。
”反思后的徐刚说。
从资金的角度来看，当时万佳有3亿左右的现金流，每年还在工商银行、农业银行有10个亿的授信额度，可是万佳从来没有用过。
因此，从当时的情况看，并不是很需要借助外部的资金。
　　实际上，从2001年10月份华润并购万佳到徐刚2003年1月离开，这一年多时间里，华润并没有向华润万佳注入什么资金，给予一定的支持。
反而是万佳不断地开新店，并支持华东、华北华润开新店。
“到我离开时(银行的授信额度)已经用了8个亿了。
”徐刚说。
　　而这是不是资本的有意为之，人们不得而知。
但作为一个教训，在新的企业里面如何避免这种不合时宜的融资再次发生？徐刚说：融资一定要基于自己的愿景，你是要做排名第一的企业，还是做最好的企业？如果要定位在最大的企业，需要的资金量就很多，需要急速扩张；如果定位在最好的，那么融资就不会那么迫切。
而眼下，徐刚认为定位为“最好”才是符合零售业目前核心价值的。
只要每开一家店，现金流都是正的，这样稳扎稳打，才能持续健康发展。
超常规的企业发展是不合适的，企业的融资也是一样。