12日下午，聚划算总经理家洛（刘博）匆匆走进西溪园区4号楼下的咖啡厅，眼里有几根血丝，但又充满斗志。
这似乎匹配了他所执掌的聚划算的两张面孔：一方面，这一平台正面临多重冲击与挑战；它的面孔有所模糊；另一方面，中国电商业正徘徊在疲惫的日销与过度的节日盛典之间，有一种滞涨态势，急需平抑力量，增添话题，减缓震荡。
聚划算的面孔忽然又再度活波起来。
让我们简单分析一下，这两张面孔分别隐含的信息。
它涉及到聚划算这一平台在阿里集团尤其淘系里的价值重估。
1聚划算的挑战：模糊的面孔？聚划算脱胎于团购，作为一种曾经火爆的商业模式，几年过去，它已缺乏独立性。
团购更像一种常态营销策略而不是一种商业模式。
当然，聚划算早已走出所谓“团购”，只是想彻底改变团购印象，需要一个过程。
这一周期，它对商品品质的诉求，要比其他平台、模式更为强烈，扭转一种认知习惯，不那么容易。
事实上，慑于阿里与京东两大体系力量，市场几乎所有第三方团购平台都已朝O2O转型，绝大部分都已放弃实物销售。
当然，部分小型平台尤其垂直电商则融入了团购的服务，这一模式依然延续在常态的营销中。
这一层面，聚划算其实是一个变相受益者，它的竞争者少了，无人能撼动它的地位。
但麻烦在于，团购模式的价值弱化，导致它的面孔模糊起来，它的独立价值受到巨大考验。
这可能都算不上挑战。
在我眼中，真正的压力来自阿里内部体系。
那就是，随着整个淘系甚至阿里集团对服务品质的追求，聚划算定位有些尴尬。
譬如淘宝，它的生命力在于复杂而有机的生态体系．但它的品质，过去几年持续遭遇质疑。
当初天猫脱胎的淘宝商城，其实就是危机下的反应与结晶。
而在天猫独立之后，2014年以来，淘宝经历了痛苦的品质重塑：阿里集团有意牺牲了它的GMV，试图换取品质提升。
淘宝的升级举动，与后来独立出去侧重大品牌布局的天猫，从两个层面对同样渴求品质感的聚划算形成了无意识地挤压。
淘系三大平台虽有很多差异，但面向品牌商家的品质服务，并没有理念上的根本差异。
兄弟登山，各自努力，从平台体量以及在上市公司中的权重看，聚划算的压力相当大。
我观察到的是，过去两年，聚划算局部为天猫与淘宝做出了很多牺牲。
更大压力在于，天猫与淘宝品质化诉求中的营销策略变革，尤其是日销与节日庆典之间的震荡，冲击着聚划算。
天猫已成为“双十一”主体，这个盛大节日几乎动用了阿里集团所有战略资源。
它创造了巨大效应，但也透支了商家与消费者肥力。
而淘宝的中国制造、造物节、各种事件营销以及融入诸多媒体属性的淘宝头条打法，同样越来越具有一定的瓦解能力。
如果聚划算不能从这种挑战中挖掘自身独立运营的潜力，它的土壤会被更多类似的举动透支。
我认为，目前这个阶段，外部竞争压力不足以动摇聚划算，而内部淘洗定位的博弈才是聚划算压力的真实面。
。
这当然是良性竞争。
它一方面说明淘系具有生态价值；另一方面，它也隐含着阿里上市公司层面的压力，这个庞大平台，如果没有品质与体验提升，没有服务分层，没有结构转换，庞大流量不但无法有效转化，反而会沉淀为成本。
但良性的竞争并不能减缓聚划算真正的压力。
就算压力来自内部，它若不能在这个关键的窗口期证明自身独立的商业价值，寻找到更具差异化的定位，反而比外部竞争压力更残酷。
刘博表示，12日当天，集团CEO逍遥子（张勇）特意与他聊到了这个话题。
逍遥子要求他必须将聚划算营销平台的独特定位做出来。
他并不认同聚划算的定位不够清晰，透露说逍遥子要聚划算更加强化清晰度。
而我从刘博这里获得的基本信号是，接下来，集团整体可能不太看聚划算的大盘交易总量，而更看重品牌商家的爆发，聚划算一定要成为全网（不限阿里）商家最重要的营销平台。
不重视大盘交易量，只是相对，尤其相对淘系内部而言。
即便聚划算维持今日GMV，仍是业内相当大平台。
关键其实是后面一句，那就是，这个平台将比过去更重视品牌商家的“爆发”，而且服务的是全网商家，而不只为淘系尤其是天猫。
你能体会到上面隐含的多重信息么？2价值重估：倚天剑、水库、金字塔、今日头条刘博并没有谈到多少细节。
让我来尝试归纳一下。
聚划算平台最初也有相当低价的品牌商品，几块钱东西。
但截至目前，它越来越侧重品牌商家的团购。
当然也有许多单品团，尤其是本地具有高成长性的特色商品团。
就是说，聚划算早就开始淡化纯粹的GMV诉求了。
2015年以来的动向更明显，这一平台通过“品牌日”、“集团日”或大型活动，交易量获得高速成长。
不但如此，一个关键的信号是，交易量背后，新用户占比高达80%，而且其中年轻用户占比更多。
要知道，聚划算可不像许多平台大做广告，除了整个淘系字眼，它没投一分钱去拉广告。
这说明，这个平台的品质与结构的变化，开始明显奏效，而用户端的新需求得到了满足。
但这里面也有非战之功，那就是消费升级的机遇。
几年来，中国民众的消费观念确实发生着明显改观，水涨船高，它无形地刺激着中国电商或O2O平台的品质提升。
在我看来，聚划算整体差异化诉求的核心难题之一是，如何创新营销的节奏。
刚才我已经提到，天猫与淘宝的日销，拼的是整体技术支撑、SKU、流量，以及日复一日的服务的提升。
而天猫、淘宝乃至整个阿里系社会化服务则还有活跃的事件营销，尤其是双十一之类的节日营销。
聚划算需要在这两种节奏之间寻求更好的平衡点。
刘博表示，营销的节奏，正是聚划算多年来一种真正创新的业务模式。
日销是商家常态交易，而聚划算的售卖形式跟店铺日销完全不一样，它是锁货，锁定两天预售，然后两天做高爆发，这4天平均可以换取商家10到12天的交易量。
这是日销不可能带来的价值。
除了交易量之外，聚划算的价值还在于，它能检验日销供应链难以发现的问题。
常态日销中，整个店铺、用户运营、物流服务、生产供应链中的短板很难检验出来。
“双十一”当然可以版权全年最大的检验，但由于它本身也是一次筹划多时、人为刺激出来的洪峰，它并不能真正代表日销供应链的常态。
一天几百笔的供应链服务，与突然一天10000笔的服务完全不一样。
那种短板与风险瞬间会暴露出来。
也就是说，聚划算的定位是，侧重短时、高频爆发的品牌营销。
它对于一个平台的技术、营销工具、用户运营、物流体系、上游供应链具有更高、更真实的沉淀价值。
用户、营销策略上，聚划算对外谈过很多，这里补一个关于它如何影响物流体系的例子。
刘博透露，聚划算平台物流分两种，一是时效强的品类，如快消品、食品，会跟菜鸟物流合作，而时效性不太强的，如非标类服饰，会延续过去的全国集中的大仓。
目前，菜鸟仓的第一大客户是猫超，第二大是聚划算。
猫超强调本地化，分仓要求50到100个城市，而聚划算虽然也是分发全国，但可能只需3到5个仓就可以发全国。
刘博表示，目前90%是单仓发全国，而9%到10%的仓库，开发分仓。
这对应着刘博提到的全网品牌爆发的变革诉求。
聚划算不可能去跟天猫拼品牌与SKU，但在单一品牌的爆发上，它远胜天猫。
这直接影响到背后的物流体系。
但聚划算不可能放弃它与淘系的协同与集约化优势。
比如未来供货中心上，聚划算或者对聚划算依赖度较高的商家、品类，会慢慢在供货中心将货单独标识，这是一个“虚拟仓”，比如威露士，它可能把日销货和聚划算的货全放在“虚拟仓”。
这里面隐含着巨大的成本结构，比如说，菜鸟希望更多天猫商家把日销的货都放进自己的菜鸟仓，但是，由于里面有许多时效性不太强的货，它会影响物流运转的效率，没有聚划算大规模爆发的营销优势作为驱动，不去提供匹配时效性商品的物流服务，将很难实现效率与成本的优化。
这种定位里面，有一种结构的魅力。
但是实现实现起来，也不那么容易。
一是阿里集团实在太大了，淘系自身也很庞大，天猫、淘宝、聚划算都是独立的品牌，甚至独立公司运营，如果想实现上述差异化定位，形成新的驱动力，从聚划算角度来说，困难更大。
因为，它的体量在淘系里不占优势，而要协同的任务却很重。
刘博坦陈，内部业务充分协同，才能提升整体规模化效应，这是一个很大的难点，“但是，百分之百的协同比较难创新”。
他没有展开。
但是我理解了他的表述。
因为，“协同”这个词以及关于它在一个庞大集团内部的辨析，曾出现在CEO逍遥子刚上任之后的1.2万字的内部讲话里。
我记得他强调，必须让阿里的组织、创新“变得简单一点，变得敏捷一点，变得动作可以快一点”，要“创造宽松氛围，做起事来简单，一个部门能解决的，不要搞成两部门决定，更不要搞成10部门决定”，未开新的组织设计，应避免“不必要的协同”，尤其“共同目标不一致的协同”，应给予“真正听到炮火的一线指挥员”更多决定权、资源分配权。
我个人觉得，聚划算目前变革的难题可能集中在这里。
阿里毕竟太大了，而且淘系又是整个上市公司的业务核心。
但是，无论如何，如果阿里尤其淘系想创造新的成长空间，脱离或者轻视聚划算的价值可能会导致它失去更多直接的动力。
这不是因为聚划算作为独立品牌依然具有明显的商家召唤价值——比如每个大促、双十一，店铺首页几乎全部都挂着聚划算的信息，这个品牌依然能带来用户增量和转化率，而是它依然有着重要的平台价值。
聚划算SKU与整体体量不可能拼过天猫、淘宝。
但它能让阿里平台各种资源要素，时刻处于最敏感的激活、响应状态。
它不仅能刺激出疲软太久的日销活力，也能平抑“双十一”等过度消费形成的阶段性低谷。
我将聚划算视为淘系甚至中国电商业的一个巨大“水库”。
它能调整一条江河的水位，让一个行业、一个区域的经济运行稳定。
比如当日销缺乏热点时，或者说行情“干旱”时，聚划算可以通过储存的“水量”，也即它的品牌营销能力，迅速注入这条河流，维持水位，缓解旱情；同时，在水位过高的洪峰期（双十一前后），它能提前储备下差异性的营销资源，平抑接下来的一段短暂的消费疲软，发挥缓冲作用。
维持这种差异性定位，相当不容易。
因为，跟过去只要卖掉货不一样，你还要结合不同于天猫的品牌运营，必须能超强地控制一个更高的门槛与标准，同时还要兼顾营销的深度。
就是，虽然不强调整体交易量，但是针对特定品牌，它的爆发性的交易量，同样有考核的指标。
再度强调一下，所谓不看大盘交易肯定只是相对而言。
毕竟，聚划算一直被称为阿里的“倚天剑”，它的价值就是快速引爆品牌营销，推动拉新，形成平台沉淀与长尾效应，服务于整个淘系，尤其侧重品牌布局的天猫。
只是说，当天猫、淘宝都在追求品质、品牌提升时，聚划算过往非常明显的爆发性推动作用可能有些困难。
刘博坦陈这是他目前感受到的最大压力之一。
目前淘宝不太看交易，但天猫还是要看，作为推动天猫成长的平台，聚划算交易驱动前行的压力越来越大，因为天猫盘子已很大，“想推动它走难度很大，这是现在目前比较大的压力”。
可以看到，一方面，聚划算不断承受着淘系内部的良性挤压，另一方面，它还必须承担起通过交易驱动淘系尤其天猫的作用。
这里就能感受到淘系的结构主义魅力了。
聚划算确实依然有它非常独特的营销平台价值。
只是，这个阶段，不能只是依靠刘博与他的团队，阿里需要从集团层面重估聚划算的价值。
我个人认为，如果将整个淘系视为一座金字塔，聚划算其实处于塔顶，它侧重的是快速引爆、拉新，短周期聚集更多工具与技术，形成沉淀。
它的全年整体交易量可能不大，但它对品牌商家的驱动力，会呈现更大更深更广的能量。
而且，从它对消费诉求的响应看，它越来越需要与宏观经济紧密结合，必须充分利用社会热点，洞悉商家与消费者诉求，它才是淘系最关键的先锋力量；金字塔中间是天猫。
它是品牌商家的常态社会；金字塔底部是淘宝。
它的GMV增幅远不如过去几年，但它的开放平台定位，仍具有强大的生态魅力。
我忽然想到了“今日头条”。
刘博说，如果考虑到强烈的营销诉求，聚划算其实本身就是一个具有强烈媒体属性的商业平台。
而我个人认为，从它现有的定位看，如果将淘系视为一个庞大媒体，聚划算应该称得上淘系“今日头条”。
但刘博应该也明白，内部博弈依然要服从集团的利益，聚划算品牌再有重估的价值，也需要兼顾淘系与阿里整体的发展诉求。
它的创新依然必须建立在阿里的土壤之中。
因此，可以预见，聚划算将继续在内外博弈中完成它的差异化诉求定位，并继续推动淘系成长。
这就要求刘博与他的团队必须立足聚划算真正的运营面，抓住牛鼻子。
在他看来，只要继续在以下方面深耕，依托淘洗与阿里集团的力量，就能立于不败之地。
任何脱离消费者需求来谈运营，都是毫无意义的。
聚划算实质的运营，到最后依然会是消费者的运营。
因为，运营商家思路比较窄，比较难有出路，而运营消费者比较有创新。
他坦陈消费者确实比较难运营，商家好运营。
消费者最终是希望有高性价比的商品，消他们对平台的诉求比商家的诉求要多得多。
“调研是调研不出来消费者的需求的，”刘博说，他跟宝洁、联合利华开玩笑说，用调研手段获得消费者需求，来决定未来营销策略甚至产品策略，在这个时代是不行的，原因是“你已经问不出消费者对于哪方面的诉求最强烈。
消费者什么都想要，已经问不出消费者什么产品是他最为诉求的商品”。
他强调，聚划算只能力拼需求的创造：一是通过创新的玩法，以及对消费者的理解，去做一些让他们意想不到的事情。
比如，大促只是偶尔一季或半年搞一下，而真正的核心是日常的事件营销，日常品牌的创新营销、日常的无线产品结合的创新营销，“这反而我们看重的”；二是高性价比品牌汇聚；三是创新的技术与移动营销，比如语音与商品LOGO与图像识别，移动入口的技术创新，开始打开聚划算覆盖全网品牌的空间。