本期创客——孙英杰 孙英杰，品物设计集团（上海）创始合伙人，“上海科技大学讲师”，“中国计量大学工业设计专业导师”“中国百强青年设计师”，“上海市高端青年创意人才”，德国红点Redot/IF奖，IDEA，GOOD DESIGN等国际顶级设计奖项获奖设计师。
工业设计行业从业12年，于2013年6月，在上海创立了品物设计集团（PER GROUP）上海办公室，与企业，高校，孵化器等机构开展多样合作，为“SIEMENS，ABB,DENSO,GE，SODEXO，等世界500强企业提供产品策略咨询及产品设计服务，2019年7月份推出了全新设计的西门子智能门锁，轰动行业，2015年为ABB设计的船舶驾控仓获得德国IF奖，同样也创造了像“Tonew智能垃圾桶”，“膳魔师小礼帽系列”，“墨迹天气空气果”“徐汇区行政服务大厅无人自助终端”等众多商业明星产品，并与荷兰代尔夫特理工大学，意大利米兰理工，英国诺丁汉特伦特大学，亚利桑那州立大学赫伯格设计与艺术学院建立战略合作关系，共同推进设计方法论的研究与创新，17-18年推出“brand design language ”及“场景创新方法论”并在实际项目中应用。
品物商业创新设计机构成立于2001年，现分别于中国北京、上海、杭州、深圳及英国曼彻斯特设立办公室。
公司内部结构分为策划部，设计部，结构部，品牌部四大版块，国内创新工作人员300余名。
集团以为客户提供系统的创新服务为核心，以帮助企业的产品与品牌创造商业价值为核心使命，以“重塑产品与品牌的商业价值”为服务宗旨。
十七年间，品物为全球不同地区与国家的客户，提供了近3000例成功上市的产品策略与创新设计服务。
同时也完成了自身“策略型设计领导品牌”的行业积淀。
新站点：为什么创立品物（上海）？孙英杰：我是在大概11年的时候进到品物（北京），以一个资深设计师的身份进去，很快就做到了设计总监这样一个职位。
品物其实有一个非常优秀的特质，我们叫内部的一个孵化，当我们发现一个真正的好的设计师，他能够去执行落地，能够去开拓新的一片市场的时候，我们愿意把他变成一个合伙人。
所以我们顺理成章地就成为了上海这边的合伙人。
13年的4月17号，我记得很清楚，一个人背着一个包从北京就过来，要开设上海这边的分支机构，那也是一切从零开始。
新站点：品物（上海）有什么新的定位？孙英杰：设计机构一般的传统拓展模式就是copy复制，就是北京一个，上海一个，杭州一个。
在很多的local team里面，他们都是这种做法。
从我11年进入开始有两年时间，品物（北京）正式成立一个新的team，做产品策划。
因为我们发现那个时候所有的工业设计机构，都还是在做产品的外观设计，这其实是一个比较基础的事情。
产品策划是我们共同去发现，这个是一个正确的设计方法。
研究两年以后，也是在13年，我们觉得这个方法已经成型了，可以去孵化一些真实的项目。
所以其实我们上海这边一开始设定的时候，它叫策略研究中心，北京的团队leader过来成为这边的合伙人。
到目前为止，我们还是这样的一个定位，当然这个方法论也在不断演变。
这个方法论指引之下，品物（上海）在上海的设计圈里面，大家的认知也是OK，品物的策略、策划做得还是蛮棒的。
我们传统的设计，一个leader带着三个designer出不同的模型，然后渲染方案，给到我们的品牌方来进行选择。
我们发现其实有巨大的一个风险，因为这三个方案其实方向是完全不一样的。
就跟柯南里面讲的真相只有一个，正确的设计方向，它只有一个，我们的产品策略最早的雏形就是要把这个方向给修正对了。
就是我们首先要找的是一个定局的方向，在这个方向之下，我通过不同的设计元素形成A、B、C，3个方案。
这样的话他无论怎么选择，首先能保证这个方向是对的。
新站点：如何理解品物想要通过设计赋予产品生命力的理念？孙英杰：如果一个产品的创新，我们仅仅是base在它的问题层面，发现问题，解决问题。
比如说今天我们的这张桌子，我发现这个高度可能不太够，桌面的面积可能不太够，如果是基于这个问题的层面来考虑，恐怕你能做出来的下一代的桌子，它的生命周期我估计只有一年。
为什么？因为这些问题是大家都在研究的问题。
第二种是什么？我把它问题层面的东西都解决了以后，是不是可以给它增加一些体验层面的东西。
我可能开始加入一些手势的交互，可能我们在这儿聊天的时候，我手势一推这张桌子变成一个屏幕，信息就出来了。
它好像解决的不是桌子的问题，是我们之间交流沟通，包括在这个场景之下，我们如何来交互的问题。
这种产品生命周期，我觉得可能达到个2到3年、3到4年问题不大，但我们其实还没有在这个层面上停止下来。
我们就大概去年花了一年的时间，研究了一个方法论，叫场景创新方法论。
这张桌子我是放在家里面，还是会放在办公室里面，还是会放到公共空间里面。
你会发现我如果从这些角度考虑的话，我首先考虑的其实是未来这张桌子所存在的那个场景，它可能变成另外一个形态，另外一种体验，另外一种存在。
做设计的非常有意思，我们是属于创造产品，之所以有产品的生命力，那就是因为在创造之初我们植入了一个什么样的基因。
新站点：如何做场景创新？孙英杰：这涉及到了我们产业创新方案里面研究的非常重要的一个东西，我们叫PEST模型。
我们发现这个PEST社会政治经济科技太重要了，我们研究这些东西，最后研究的成果或者说我们定义的是什么？我们定义的是一个生活方式，出行有出行方式，餐饮有饮食方式，居家休息睡眠有睡眠方式。
像比如他们说未来集成灶要跟净水结合，我说我没办法回答你这个问题。
你应该站在未来的角度，五年以后人们的厨房，他需要的集成灶是什么样的，需要你来帮他解决哪些问题，需要你给他提供什么体验？所以我觉得这个其实是研究社会、政治、经济，研究PEST，包括科技的东西，是能够非常好地帮助我们来理解，未来人们生活方式是什么样子。
新站点：在新的模式要求下，品物（上海）如何搭建团队？孙英杰：这个问题恐怕是我们接下来可能面临的一个最主要的问题。
我们经过了有三个阶段，第一个阶段就是我们刚来上海，有专门的一个产品策略团队，这个团队里面大概有七八个人。
有人是学营销，有人学品牌，有人是学市场管理，大家的知识背景都不一样，这是一个非常棒的做策略的一个团队构架。
品物（上海）孙英杰（右二）我们需要不同的角度，不同的碰撞，来提出一些很好的insight，深入的观点的东西给到我们客户。
落地的过程里面就会碰到一个问题，产品的落地我们还在行，但是其他的落地我们就会碰到一些问题，我们没有办法落地。
第二个阶段是什么？我们发现了这个问题，就把所有的consulting聚焦在产品创新上，不具备这种产品思维的人员，就会就裁掉了。
未来如果要继续研究PEST，继续研究一些社会政治经济科技的一些东西，我觉得我们恐怕还要面临重新组建这样一个团队的困难。
社会形态的发展，文化的发展，经济的发展，这些东西都不能完全坐在这里我们乱想，它一定要base在一些数据，一些有理有据的东西上。
新站点：为什么服务大公司同时也开始尝试服务创业公司？孙英杰：我们在17年的时候，接触了几个案子，都是创业团队。
说我们的设计费，可能没有那么多，我们能不能跟你们谈合伙？我们也因此做了很多的尝试。
像Amber出来的充电盒，也是我们以设计入股的方式参加的一家公司。
以前做设计服务，我的设计服务做完这个事就结束了。
但是当我以设计服务，投入一家公司层面的时候，我在做的事情其实是产品管理。
第一代产品应该怎么做？第二代产品应该怎么做？这个事情里面我们发现了一个新的机会点，好像我们跟资本走得更近，跟我们做的产品走得更近，跟渠道走得更近。
设计师其实是关起门来，每天在做的全是画草图，在设计做创新，但是对外面的商业环境我们不是很了解，这个事情会帮我们打开很多商业的环境。
我们服务于大公司会有一个优势，可能设计服务费各方面还不错，劣势是我们能做的事情，永远是他们里面的一部分。
我们价值的发挥程度，在研究的这些方法论、这些创新的东西，没有办法很好地在一个空间内发挥。
但是在创业者这里的话，我们是有足够的空间来发挥，创业团队认可你这个的话，他能把所有的资源都调动过来，聚焦在上面，把这个东西做出来。
新站点：跟高校的合作是怎么样的？孙英杰：高校这块的话，我认为不是带有商业目的的这种合作，我来理解的话，就是我们的试验田。
因为创新方法论的提出，到它的运用，到它的成功，这个不是你几个项目就能完成的。
像我们刚才聊到的，像场景创新的方法论，我们一定要去在虚拟项目也好，真实项目也好，不断地去磨合，然后去落地。
在这个过程里面，我们去发现一些问题，然后去完善它。
高校对于我们的价值来讲，应该是在这个方面上。
高校的学生，他也因此得到了很多新的思维进来，不再是每天就是在研究一些传统的方法论。
高校的研究其实是聚焦理论的，研究是他的长项。
我们的优势是，我们跟实践走得更近，如果是理论加上实践的结合，高校加上企业的结合，我觉得这会是形成非常好的一个闭环。
新站点：品物（上海）的愿景是什么？孙英杰：抛开整个的集团发展，它的规划，从个人的角度来讲的话，我其实更愿意保持它的纯粹性。
很多设计机构有去做一些自己的产品，包括我们自己也有做自己的产品，包括我们自己孵化自己的公司。
但品物，设计这个事情，我觉得还是要保持它的纯粹性。
设计公司最重要的是两个东西，一个是方法论，一个是人。
还有一块研究，就是创新方法论的研究。
设计公司这里的话，价值是商业价值。
因为我们不是要去设计一个产品，我们是要去设计商品。
你这东西要流通起来，要被千家万户用起来，它才有可能有接下来的一些故事。
你如果仅仅停留在一个艺术品层面，天天只被我一个人来认识、抚摸，没意义，那也不是工业设计，那是艺术设计。
所以设计公司这里，其实没有特别大的愿景，说要上市要怎么，设计本身的意义，本身的价值，就是要把我们的价值赋予到产品里面，赋予到一个商业环境里面。
可以卖得很好，我觉得就很开心。
新站点：从设计师到企业管理者带来了哪些转变？孙英杰：这个其实对我的要求还是蛮大的，我还是一个设计师的时候，我考虑的还是如何做好我的设计。
如果说我是站在一个公司的管理者的角度来考虑的话，恐怕我要考虑的不光是这些问题，还要考虑它的未来的发展。
我也不断地问自己，未来五年以后，这家设计机构应该是什么样子的？人们真正需要的设计是什么样子？我们未来一定是做thinker，不是做worker。
thinker就是要求我们的创新的方法论要不断地往前去探索，往前去延伸，然后这样才会更好地引领我们后端的设计。
品物（上海）孙英杰（中）这块来讲的话，我其实要考虑的是比如说合作模式的创新，包括人的问题，我们设计师的问题。
如何提供更好的环境给他们，反而我变成了一个服务方，很有意思。
以前我们这个team是叫我们的领导层，我们就反而到了底层，变成了support的一个角色，觉得很有意思。
对我来讲，好好思考一下，我怎么做才能把这家公司做得更好，做得更有竞争力，把我们的设计做的更有竞争力，我觉得这个可能是对我来讲是一个比较大的变化。
新站点：如何不断提升自我？孙英杰：我们其实，整个集团层面会有一些商业培训，包括像现在比较火的一些网上一些课程，混沌的，得到等等。
还有一些跟像《销售与市场》等等这些老牌杂志的合作，它们的背后有很多资源，我们会去接受这方面的培训。
这一定是这样的，如果说我们的整个顶层的理念或者说是理论形成不了一致性的话，这是比较危险的，大家很容易走偏。
我们研究一些新方法论的时候，不断地要去看一些新的书本，一些关于社会的、政治、经济、科技的，关于国外比较新的一些东西，我们都要去接受。
这东西未必是一些已经在书本上很成型的一些方法论，可能在你工作过程里面被用到的一些方法，我们都会非常感兴趣，我会比较关注或者是比较钟情于工具的建立。
我始终认为工具也好，制度也好，它是一个非常美妙的东西。
它能帮助我们提高我们的效率，它能够帮助我们规避一些风险，它能帮助我们很好地进行在正确方向上的创新。