​一、房地产项目运作成功的要素（一）房地产项目运作成功的八大要素1、摸准市场脉搏（掌握政策、预测分析市场走势）；2、顺势而为（遵守国家政策，如一房一价政策、新国五条、2008年万科的降价策略；同地方政府搞好关系，“做政府所想，为市场所需”，获得政府支持；）3、平和心态（房地产开发有高潮、有低潮，总体向好，是一个稳步上升的过程）4、合理预期（房地产开发需要有稳健的行为，作为一个从业者，对其应该合理预期，暴利时代已经结束，由黄金时代转为白银时代，不能有投机心理）5、精心策划（投资开发前，需要从产品定位、设计、施工、营销、物业等环节进行通盘考虑）6、把握资金（资金是房地产开发的命脉，资金链不能出现问题，如顺驰、恒大）7、和谐环境（房地产开发商是各种资源的整合商，需要上下游产业链的配合）8、有序可控（开发节奏科学、稳健，确保均衡生产和可持续发展）成本管理提升演变图（二）成本管理提升演变图成本核算：成本统计成本控制：全面预算管理、责任成本管理成本策划：成本对标、方案比选、价值工程、产品经济性评审、无效成本管理，是一个模拟开发价值提升的过程。
（三）房地产开发企业分为以下几种类型房地产行业初期，粗放式管理，靠土地溢价获得经济效益，目前小开发商普遍采用的方式。
通过产品设计建造，打造精品，通过品牌获得客户（典型开发商有星河湾、绿城）。
通过快速开发，实现资产的快速周转，强调资金管理，加快现金流速度，获得经济效益（典型开发商有万科、恒大、世纪城，贵阳宏立城），“大盘管理”。
通过管理提高效益是当前房地产企业唯一的路径，要练好内功，其中要注意三个战略：第一个战略就是两品战略，就是品质品牌战略；第二是较低成本战略，拿地成本、融资成本、人工成本、人工销售成本都要控制好；第三是差异化战略，产品要做得与众不同，更符合市场需求，更有特别性。
蓝海战略：“标准专业化的同时成本较低，性价比较高”、“差异化竞争”差异化竞争是企业的核心竞争力的体现，不可复制模仿。
经典房地产企业：以城市综合体商业为主的“万达模式”、以住宅为主的“万科模式”、以以旅游地产拉动的“华侨城模式”、以造城运动的“世纪城模式”、以低价抢占市场的“碧桂园模式、恒大模式”、以园林绿化著称的“绿城、龙湖模式”、以商业、超高层著称的“绿地模式”二、消除房地产成本管理的几个误区1、房地产成本越低越好？房地产的成本需要根据市场，以客户为导向，只要客户认可的，愿意“买单”的成本就是最好的。
避免楼盘为了省成本而省成本，甚至减少了一些必要功能成本（如将改为小厂的电梯、不埋管不穿线，电管水管的选型等），无条件“瘦身”，降低了楼盘品质，给销售造成影响，增加后续的维修费用。
原则：消除冗余非必要功能，以客户为导向，确定建造标准，确定成本标准，确保成本与品质的和谐统一。
当然，“镶金贴银”，“大手笔”，“大撒把”方式，“唯品质论”的观点更不可取，认为用最高的价格一定能买到最好的东西，最好的东西就一定有客户买单，没有考虑到过紧日子，无形推高了成本，给销售带来一定的压力。
（如合肥国际城的瑞园别墅项目、杭州国际城项目，上述项目只能时间等空间了）2、房地产成本重点环节在施工阶段？房地产成本管理应把着力点放在策划、设计前期，策划阶段影响到成本的90%，设计影响到70%以上，目前有些开发商将重心放在施工阶段，结算不是二审，就是三审，不管几审，放到施工阶段，对于成本管理已经舍本逐末了。
三、土地经营阶段成本管理----土地是根本，有土地才能种庄稼，种“房子”；----资金是血液，房地产是投资行为，资金顺畅，开发才会流畅；----人才是开发流畅的保证；涉及到土地经营、前期报批报建、规划设计、工程管理、营销、物业、财务、金融、成本等专业；1、土地获取方式直接关系到土地费用的高低---房地产集团目前32房地产项目分布在14个城市；---重点布局一线城市、省会城市以及沿海城市；----拿地方式有集团公司、城市公司和筹备组（大连、南京、青岛等）----土地经营工作重点是要提前介入；2、土地是房地产开发是否成功的一个重要因素，因此选择土地要把握“乐观谨慎”的原则，需要关注以下因素：中央政策：主要关注中央对房地产的政策，房地产行业作为主要支柱产业，对经济拉动作用明显，上下游设计上千个行业。
涉及老百姓的日常生活，因此受到广大人民的关注，同时政府对其关注又加，目前也从限价、限贷、限购等政策对其进行调控。
3、土地经营阶段①是房地产开发的关键阶段，土地属性及土地价格具有优势可以在开发过程中做到得心应手，因此在土地获取过程中充分做好调研工作，包括地块属性及风险，以及客户人群、产品类型的调查研究。
②土地费用包括土地出让金、土地契税、土地拆迁费用、土地交易服务费等；获地过程中需要对地块区域的政策、环境、配套等，地块周边的竞品楼盘销售定价、去化速度、建造标准、地块的规划设计指标、地质条件等充分进行调研，必须进行实地踏勘；③建立土地经营战略布局，根据企业的发展，有方向有目标地提前进行土地经营，避免机会拿地，降低风险；④提前进行土地经营工作：建立发展目标，合理布局，提前跟踪，提前部署人员。
地产集团建立了筹备处、项目公司、集团公司三级土地经营格局，为防范风险土地竞买前必须经过总经理办公会、董事会、股份公司房地产领导小组会议，土地获取前必须经过立项、可研阶段；既保证了提前对项目进行研究，同时通过群策群力，集体决策，降低了土地的风险。
4、拿地原则：低潮期买地 高潮期卖房有选择性获地，布局一线、沿海、珠三角、环渤海地区；多种获地方式，谨慎拿地，不拿高价地、不做“地王”；区分土地性质，贯彻“快进快出”，提高资金周转速度的土地；案例：长阳国际花园项目（2012年楼面地价仅5000元/平米）；案例：长阳国际城项目（售价12500元/㎡）、北京梧桐苑项目（售价13600元/㎡）（限房价、竞地价）5、几个重要的规划指标：显性指标：（1）建设用地面积；（2）可售面积；（3）容积率；（4）限高；（5）建筑密度：（6）绿化率；（7）车位配比；（8）学校、幼儿园等配套面积；（9）商业比例；（10）回购面积等等；隐性指标：（1）人防面积；（2）地勘报告数据（如覆土深度、地质条件：如北京、天津、杭州、广州地质条件就不同，开发时一定要考虑上述因素）；（3）日照；（4）楼体间距；四、策划定位阶段成本管理房地产策划定位阶段是指在获地前或获地后，通过市场调研，“以客户为导向、以市场为导向”，确定产品类型的过程。
是一个思想创造的过程，是最有创造价值的过程。
一宗地块，可以有不同的产品业态组合，可以都是同种产品（如小高层或高层），也可以是不同种产品组合（如洋房和高层的组合），前提条件是在满足规划指标的前提下，如何将土地的价值最大化，如何将地块布置更加有效，充分挖掘土地的价值。
策划定位把握的原则：精准确定客户人群，关注专业化、差异化，做到人无我有、人有我优。
产品定位阶段的成本管理工作是房地产开发过程中关键环节，是一个成本策划的过程，包括成本的分配方向和分配数量，是一个由粗到细，是一个连接计划到具体落实的中间过程，是一个方案比选的过程。
成本贯彻思想：要有前瞻性和控制性①倒逼控制法：成本倒逼法，成本=销售收入-预期利润；后期成本应小于前期成本，设计概算小于投资估算，施工图预算小于设计概算，并且后期成本在前期成本范围内要有富余量，即贯彻责任成本管理思想；②投入产出法（价值工程）：以投入产出思想为指导，每多投入一分钱，应有相应的投资回报，客户能够接受，用成本利润率进行考量。
五、设计阶段成本管理设计阶段是将开发理念、思想、思路落实到施工图纸的过程，因此过程中需要将成本理念灌输给设计人员，要求设计人员有“经济”意识。
（一）设计阶段成本管理方法：1、设计招标，进行方案比选，同时要求设计单位提供设计概算；2、下达限额设计任务书（包括地上、地下钢筋、商砼含量；窗墙比/窗地比；地下室单位车位面积；地上、地下建筑、机电工程造价限额；室内、外立面装修标准约定；层高（层高每增加10cm，造价增加3%~5%）、对于园林景观工程，下达设计标准，规定软硬景比例）；3、设计方案审查，进行设计优化（在设计过程中，通过招标选用设计优化单位进入，对设计方案进行优化，确保设计结果控制在限额设计指标范围内，设计优化单位按照降造比例进行提成），目前地产集团在施项目均采用设计优化；其中北京梧桐苑项目通过设计优化，地上钢筋控制在38kg/㎡，综合钢筋控制在54kg/㎡；坚决杜绝“大基础”、“肥梁肥柱”。
4、产品线推广：目前地产集团已经实现“国际城”、“山语城”、“青秀城”、“西派系列”“原香系列”、“梧桐苑系列”等六大产品线，产品线之间产品选型、成本可进行对比，为项目快速开发奠定了基础。
（二）设计阶段应关注的几个经济指标：1、外形系数：外墙墙面面积（含外墙装饰面、建筑造型展开面，不含阳台底部涂料）/地上建筑面积之比；外立面设计应保持简洁、明快，尽量减少里进外凸，减少外立面构件，普通住宅外形系数应控制在1.2范围内，不宜超过1.5；2、窗地比：外墙门窗洞口面积/地上建筑面积，窗地比应控制在0.3以内，控制开窗面积，减少飘窗、转角窗面积，窗地比以0.2~0.28为宜；3、地下车位：应控制好地下柱网，合理划分车位数量，按照地下室面积进行分摊，每个停车位面积一般应控制在32㎡/个，最高不应超过35㎡/个；地下室占地上计容积率面积应尽量控制在20%范围内，地下车位面积应控制在35㎡/个范围内，无人防地下车位，控制在32㎡/个；1/4地下室面积<人防区域面积<1/3地下室面积，控制在34㎡/个；1/3地下室面积≤人防区域面积<1/2地下室面积，控制在36㎡/个；人防面积≥1/2地下室面积，控制在38㎡/个。
对于地下车位销售单价低于10万元/个的项目，应尽量少做地下室面积。
地下车位销售单价>15万元/个的项目，可考虑适当增加车位数。
4、基础选型：一般情况下，各基础类型的成本按以下顺序递增：天然浅地基基础＜复合地基浅基础＜筏板基础＜预应力管桩＜人工挖孔桩＜灌注桩5、结构选型：一般情况下，各结构类型的成本按以下顺序递增：矩形柱框架＜异形柱框架＜框架短肢剪力墙＜框架剪力墙＜剪力墙6、地下室顶板选型当覆土深度为1.2m~2.0m时，各类顶板的成本按以下顺序递增：无梁楼盖＜单向板楼盖＜十字梁或井字梁楼盖当覆土深度在2.5m以上时，地下室顶板优先选择加腋大板楼盖7、控制“赠送率”一定程度的赠送率，能够提升销售，但要有一定的节制，一是施工较为复杂，二是成本比较高，三是一些赠送露台应控制，可以考虑“飘窗”赠送，提前封闭，避免后期小业主随意封闭，给物业管理造成麻烦，不利于品牌建设。
（三）房地产开发的“加法”与“减法”1、“加法”：园林景观的投入；“得房率”的提高；小区配套的完善，“配套商业”，“教育配套设施的引进”（如知名幼儿园、学区房）2、“减法”：基础选型（桩基础）；钢筋、混凝土含量的优化；外立面的优化；机电设备的优化；六、招投标阶段成本管理招投标管理：作为国有企业，在规范运作前提下，必须完成的一个环节；通过招投标，引入竞争机制，降低成本，保证质量，在公正、公平、公开的平台上选择施工单位或供应商。
1、专业分包、物资设备采购定标原则招投标工作是否流畅对成本管理有直接的关系，因此招标前应合理进行合约规划，划定工作界面（避免有的工作面重复，有的工作面空白），约定好承包范围；哪些属于甲方分包、哪些属于甲供、哪些属于甲方指定乙方供应；对于影响到品质的项目建议甲供或甲方分包（如电梯、外窗、户门、石材等），对于价格比较有弹性，有议价空间的材料设备可以甲供（如电线电缆、配电箱等），对于材料比较刚性的由施工单位进行采购（如钢筋、商砼、以及砖瓦砂石等）；对于集团公司多个项目同时开发的，大宗材料设备可以进行集中采购，通过规模效应，降低采购成本；对于关键质量部位不建议分包，纳入总包承包范围（如外墙保温、防水工程等）招投标应建立合格承包商/供应商名录，踏踏实实做好资格预审工作（属于关键节点，排除不合格的或结算容易扯皮的单位），在资格预审通过的前提下，采用合理低价中标原则，锁定价格。
2、招投标阶段重要一项环节：招标文件、合同文件及工程量清单编制包括承包范围、计价方法、调价原则、付款原则、结算原则、其他条款等。
（1）招标文件应经过各专业各部门会签，共同把关；（2）采用工程量清单计价规范；（3）对于措施费用建议包干；（4）只有主要材料价格（钢筋、商砼）变动超过一定幅度后，才调整价差；（5）设计变更洽商超过一定幅度进行调整，约定风险承担范围；（6）分部分项工程单价固定，条件成熟，分部分项工程量可以固定。
（施工图纸可在招标前发给投标单位，由投标单位进行复核，在施工图纸不变化的情况下总价包干）