1995年，当迈克尔乔丹率领的公牛队，以5年4冠的战绩创下NBA新纪元时，电视机旁的阮立平攥着借来的2万块钱，决定在而立之年“下海”经商，借球队之势取名为“公牛”。
2001年，在一次全国插座品牌监测活动中，公牛插座以超过20%的市场占有率夺取了全国第一的桂冠。
此后，它的销售规模和份额持续增长。
《2007年度中国IT品牌市场占有率调查报告》中指出：“公牛以65.89%的市场占有率遥遥领先于其他品牌，该市场已呈公牛一家独大的局面。
”2020年，公牛在上交所主板成功上市时，市场渗透率达到了“10户中国家庭7户用公牛”的程度。
最新数据显示，公牛2023年营收、利润再创历史新高，实现了穿越周期的稳健增长。
2023全年实现营业收入156.95亿元，同比增长11.46%；归属于上市公司股东的净利润38.70亿元，同比增长21.37%。
公牛集团董事长兼总裁阮立平在总结其成功经验时，提到三点：第一、专业专注，把一件事做深做透。
原先可能没那么专业，后面会慢慢变成专家；第二、会确立每一个业务的目标，每一个业务的目标只有一个，就是要做到第一；第三、坚持“走远路”。
因为有做事的专业度，有很好的目标，只要踏踏实实地坚持走下去就会取得成功。
高瓴资本张磊在其《价值》一书中这样评价公牛：“透过它，能看见中国制造业的崛起之势。
”公牛成长、崛起的关键要素，这背后的大智慧，值得每一位企业家和创业者深思。
这是盛景专精特新研究院的第10篇深入报道，enjoy~▼在很多人眼里，插座就分两种：一种是公牛品牌，一种是其他品牌。
公牛对消费者的心智占领程度，可见一斑。
复盘原因，公牛抓住用户对于插座产品安全的核心需求，不断推动技术与设计的创新，打造出极致单品，凭借广铺渠道、店招营销、精益管理，同时受益于房地产市场的迅速发展，公牛得以在 “散、乱、小”的行业中突围，成为商界一道靓丽的风景。
公牛董事长阮立平曾表示：“我们首先会在自己的能力范围内给自己画一个圈，把自己圈在这个地方。
等自己在这个圈子里做成了老大之后，再给自己画一个更大的圈。
这些圈都不是随便画的，需要基于自己的能力和优势。
”2007年，公牛布局墙壁开关，承接过去积累的竞争优势，在2015年墙开插座销售规模也达到市场第一。
2020年2月6日，公牛集团成功A股上市，仅用了10天时间市值就突破千亿元。
最新财报显示，公牛2023全年实现营业收入156.95亿元，净利润38.70亿元。
01围绕客户痛点，研发推新，打造“用不坏”的安全插座1、洞察核心需求，做用不坏的插座1980年代，在改革开放的春风下，中国人民的“三大件”从此前的“手表、自行车、缝纫机”变为了“彩电、冰箱、洗衣机”。
数据显示，1985年，中国电视机产量达到了1663万台，超越美国，仅次于日本，是世界第二的电视机生产大国。
与之相应的，1988年，深圳颁布《深圳经济特区住房制度改革方案》，提出“补贴提租、鼓励买房”的政策，标志着我国房地产市场开始形成。
这几重因素叠加，带来的一个显著问题，就是新家或新家电对于插座的需求量激增，由此，中国插座行业打响了发令枪。
当时，浙江省慈溪市散布着三四百家小型插座工厂，形成了全国插座的集散地。
阮立平财富雪球的起点，正是慈溪。
阮立平1964年出生于浙江慈溪古窑浦村，本科就读于武汉水利电力大学（现武汉大学机械工程系），大学毕业后进入水电部杭州机械设计研究所。
1990年代初，家乡有不少人开设家庭作坊生产家用插座，亲友们外出推销，阮立平杭州的宿舍成了中转站。
有些插线板的质量比较差，于是在接待之外，阮立平干脆把家里的房间改成仓库兼维修站，把坏的修好了再卖。
插座是一个典型的“有品类而无品牌”的行业，同时低附加值和低准入门槛导致格局非常分散。
阮立平发现，不少插座都有先天缺陷，“30个产品能有10个是坏的。
”当时的插座企业大多是家庭作坊式生产，粗制滥造居多，既没有工程师，也没有设计师，相互抄袭，毫无设计感。
加上竞争激烈，大多拼价格，本来就不注重质量的产品更是偷工减料，次品率相当高，阮立平看到了整个行业的混乱无序。
“为什么不能造一个用不坏的插座呢？”1995年，阮立平毅然辞掉工作回到慈溪，贷款2万元，与卖插件的弟弟阮学平一起创业。
那时，美国NBA的芝加哥公牛队在球迷心中的地位如日中天，爱打篮球的阮立平，就将企业名称及品牌叫做“公牛”。
阮立平称：决心要做 “用不坏的插座”的时候，周围好多朋友都问“插座用不坏，那你以后的生意从哪里来？”，但是我那时候的想法是“我的用不坏，你们的都用得坏，那整个生意不全都是我的了嘛”。
2、重视品质，产品围绕使用场景持续升级当别人忙于跑市场，阮立平沉下心做研发。
从研发、生产、检测、设计，阮立平几乎全程参与，“仅拖线板光材料的成本投入就是隔壁家庭作坊的两倍多。
”彼时市场上流行的插座面板还没有安全按钮，消费者想断开电源时，只能拔出电器的插头，频繁的通断电会对电器造成损耗，更重要的是，当消费者忘记拔插头时会留下安全隐患。
1996年，阮立平推出首创的按压式开关，解决了插线板核心难题——存在安全隐患。
调研数据称，即使到2021年，中国市场九成以上的插座的按钮开关，仍然使用公牛当初设计的按钮模型。
在产品质量上，公牛一直有非常严格的要求。
1997年，中国颁布了《GB 2099.3-1997 家用和类似用途，插头插座第二部分：转换器的特殊要求》，也就是首个插座国标。
而在这份国标中，公牛是该文件制定委会的主要成员之一，参与了起草工作。
插座单价低购买频次低，但转换成本高的特点使得消费者愿意以价格换安全，因此公牛能以高质量的产品突破价格掣肘获得成功。
2001年，公牛以20%的市占率成为市场第一。
插座市场属于典型的蚂蚁市场—小产品和大市场，要求参与者根据场景化需求推出符合消费者需求的产品。
公牛加大研发投入，在使用场景方向上对插座这一产品持续迭代升级。
02精细化管理，构筑强渠道护城河1、渠道升级，深度触达核心客户当消费者与厂商安全理念逐步树立，行业产品开始趋于同质化，此时与消费者触达频次成为品牌核心竞争力。
整合了大量社会资源的娃哈哈联销体系，是美国哈佛商学院惟一引用的中国渠道创新案例。
有专家学者甚至认为，这是娃哈哈的核心竞争力，是娃哈哈持续成功的奥秘所在。
娃哈哈联销体基本构架为，总部—各省销售分公司—特约一级批发商—特约二级批发商—二级批发商—三级批发商—零售终端。
每年初，特约一级批发商根据 各自销售额的大小打一笔预付款给 娃哈哈，娃哈哈支付高于银行的利息，然后每次提货前，结清上一次货款。
特约一级批发商在自己的区域内发展特约二级批发商与二级批发商，两者的差别是，前者将打一 笔预付款给特约一级批发商以争取到更优惠的政策。
但这样的联销体也存在弊端。
比如渠道长，中间环节多，企业的终端控制力弱。
如对产品零售价格的控制，终端促销活动的开展和监控，娃哈哈的销售队伍可能力不从心。
与可口可乐的直营、康师傅的“通路精耕” 等一流企业的渠道比较，娃哈哈渠道的控制力特别是终端控制力反而是劣势。
公牛向娃哈哈学习优秀经验，同时根据自身优势建立起一套深入毛细血管的渠道通路。
通过自建分销、批发渠道，实现对县、镇、村渠道的全覆盖。
2005年，公牛配备人员和车辆主动拜访终端，渠道拓展开始由坐商向行商转变，推动公牛覆盖网点数量快速扩张。
2008年，公牛在民用电工领域内创新性地推行线下“配送访销”的销售模式，将制造业与服务业相融合，通过对经销商的培训、支持和深度服务，组织全国经销商在其经销区域内，配置专用车辆，配备专业的销售服务人员按照网点布局及既定线路，定期开展配货、送货、拜访服务及上门销售。
通过一系列的举措，公牛在五金渠道建立了强大的优势。
截至目前，公牛全国范围内建立了 75 万多家五金渠道售点（含五金店、日杂店、办公用品店、超市等），是转换器产品主要销售渠道之一。
据招股书显示，截至2019年6月30日，与公司在2015年之前合作的经销商占比在41%，这部分经销商的收入贡献占比65%。
可见，公牛具备强渠道粘性。
公牛主要通过经销模式进行销售，2015年至2019年上半年，公司经销收入占主营业务收入比重在84%以上。
公牛采用扁平化的经销体系，2008年起，公牛取消省级代理商并在地级市选取资金及资源出色的经销商作为市级经销商，统一终端价格及营销策略，增强对终端把控；同时实行专营专销；对终端门店招头和产品类别做出规定，由经销商对终端渠道进行管理，且经销商开拓终端渠道后对其进行培训及指导，有利于提高经销商和终端渠道对公司的忠诚度。
当然，合理且稳定的渠道投资回报是拓展渠道和维持渠道商长期稳定的合作基础。
公牛给经销商让利更多以争取市场份额。
公牛经销商利润