万周按最近，万科链家（北京）装饰有限公司（简称“万链”）开展了一项扶植原创设计师活动，引发了媒体对万链发展的关注。
万周君就此对话了万链总经理郭翀，请他介绍万链的发展。
北京万科携手链家成立万科链家（北京）装饰有限公司仅有一年时间，却在几个月前悄然占据北京家装市场第一，完成了“从0到1并到第1”的快速发展历程，受到了各方关注。
但在万链看来，在家装行业，比“从0到1”更难但也更具突破性的，是“从500到1000”，即单城月均交易500单向1000单迈进。
单城月均交易500单是家装行业的“魔咒门槛”。
在家装这个万亿大蛋糕市场中，企业份额极其分散，没有独角兽，甚至很少有企业能够将单城单月业务量突破300单大关，500单已经是极限。
家装是一个涉及环节和人力众多的产业，业务量一旦跨过一定数量级，就几乎全面挑战这家企业的专业能力、管理能力、流程以及人力分配等方方面面。
这个行业在几十年如一日的市场“潜规则”和“传统思维”定势下效率非常低下，单城单月500单足以让一个家装公司达到运营崩溃的边缘。
万链已经突破单城月均500单大关并保持稳定，而它现在思考的是，如何达到1000套量单。
经过一年多的市场实践，万科副总裁、北京区域本部首席执行官、万链董事长刘肖给出的解决办法是：产品驱动和IT驱动。
一方面，万链的产品驱动，包含“爆款+迭代+客户思维”三大要义：坚持做爆款套餐产品，同时根据一线客户需求反馈，进行高频次的迭代升级。
小到一个玄关柜的内部结构，万链都会亲自模拟成不同年龄、性别的客户来审视其实用性。
更加符合客户需求的爆款产品，是万链能够从0到500到1000的产品基础。
另一方面，万链正在试图通过一套量身定做的IT系统打破行业桎梏：通过大数据和ERP系统来建立一个真正能够在成本、流程、资源、人力方面行之有效的管控体系，从效率要增长，从效率要利润，让万链成为一家真正具备高效率运转的家装公司。
对话问题：近期有媒体报道万链实施了一项原创力量扶植计划，这是个什么计划？郭翀（万链总经理）：原创设计师扶植计划是万链的一个公益性活动，这个计划最主要体现的是万链承担的社会责任，因为两家母公司（万科和链家）在承担社会责任方面做了大量的工作，万链作为创业公司，从一开始就站在龙头的视野看待整个行业，我们应该承担起这份社会责任，这是我们的初衷。
具体我们会通过三种渠道来支持我们的原创设计师，未来也不排除跟相关设计师合作的可能。
问题：此前万链一直在做单品爆款，效果如何？郭翀：万链本身就有爆款这样一个策略，六月份出了一款产品V+套餐产品，上市当月就销售了500套。
在传统家装这个行业里，没有企业真正从客户真实需求去做产品，而万链的v+产品更像是一个产品的革命，第一代产品更加强调功能化。
比如在收纳系统、马桶、衣物护理器、甲醛壁纸、一键花洒、水龙头、开关等功能性的属件上，对不同生命周期的人做不同的设计。
家装市场此前竞争相对低端，品牌多体现在材料应用或者设计风格上，很少真正考虑到人的需求，而万链试图通过产品解决生活痛点，针对市场做大量的调研，每三个月就会有一个系统性的迭代更新，每个月都会有一个小的升级。
新品要有足够的吸引力，在推出新品的时候，上一代产品一定要没人买，要做到这种效果才能叫成功。
万链有一个优势，就是它的产品设计是走在最前沿的。
未来万链还是会坚持这种方法和策略，把装修这个产品做的更极致、更精致。
问题：现在扶植原创设计师，是不是要放弃爆款，改变策略，做定制化产品？郭翀：原创设计师扶植只是公益性的活动，目前万链主要的方向、策略还是要做套餐产品，暂时不会做定制化。
现在做的套餐产品主要有两个方面，一个是在效率上，套餐产品会更高，第二个是业务链条和流程，包括数据化的IT技术按原有的程序，先走顺、走通，再去延展这种新品类的概念。
定制化产品对公司的业务形态包括对业务服务能力的要求会更高，现在还不是时候。
在相应的流程和技术上，解决了现有问题，不断在现有的程度上稳定，未来才可能考虑扩展去做定制化产品。
问题：外界特别在意数字，诸如一千套、市场第一等等，你们怎么看规模这个问题？是不是从0到1已经完成，现在要从1到10了？其他城市有扩张计划吗？郭翀：目前来看，万链是规模和口碑并重的，万链的规模一方面是占有率的问题，另外一方面是稳定在月均500单的层面，下一个目标将是1000单，这将对万链业务流程形成巨大考验。
从长期看，要做规模是一定的，但只有流程和系统不断地完善，才能够能够适应这样一个服务能力。
在北京市场，家居行业做到月均300单或500单的时候就会遇到瓶颈，原因是效率问题，全靠人工是不可能实现的，这时候就要有一些投入：比如在IT上做投入，在流程上要进行优化；比如从内部组织管理来讲，也面临一个职业化的问题，包括设计师团队职业化、监理的职业化、工人的职业化等。
如果不完善这些功能，就很难在这个行业走下去。
从商业模式讲，传统的家装公司会选择怎样的规模呢？传统家居遇到瓶颈时，会选择放弃现有的城市去拓展下一个城市。
但是万链现在要做的是改变行业的一些效率问题，重新建造流程，重新架构能力。
目前我们是深耕北京市场，争取做到月均1000单。
在将来能够复制的时候，万链会延伸去其他的城市。
问题：规模之外，大家比较关注客户满意度，有类似万科地产系统的客户满意度调查吗？万链产品客户满意度如何？你们都有哪些渠道去了解？郭翀：万科每年都有很多装修产品，也已经建立了材料检测系统、集中采购系统、物流配送系统、质量严控系统。
不过精装修是模块化的流水线产品，而二手房装修是个性化产品，很难用一套产品适应各种客户。
由于服务周期长（3个月）、与客户交流频繁、单量上升后对后端系统考验等原因，满意率低一直是家装行业的顽疾。
未来万链要在流程里面设计相关系统，能够及时发现和处理与客户之间的问题。
今后会将售后服务工作作为管理工作的重要部分。
问题：此前周刊发布过万链文章，后台出现一些万科橙客户投诉，这个案例中我们是不是犯了什么错？解决结果客户满意吗？郭翀：这次事件的主要问题是在延期上，在工程质量上是没有任何投诉问题的，造成延期的原因是想做的更好一些。
万科橙这个问题目前已经解决，这次选择的供应商对散单、家装方面准备可能稍有不足，所以造成了在服务和供应能力上存在一些差距，经过这几个月的调整，现在整个趋势向好，万链也设定了目标，将在年底前的延期率设定在5%，这次事件也是给万链一个教训，一个经验总结。
将来进行新产品研究会更加的市场化，以家装市场的特点去组织供应链，组织服务环节。
问题：你觉得对公司其他新业务或者内部创业者有什么经验分享吗？郭翀：万链做的是B2C的业务，现在二手房有的是15年甚至20年前的老房，房屋本身设计就有很大的缺陷，加之功能已经老化，因此家装行业面临的问题是管线等要重新改造，这给设计造成很大的影响。
家装天然就不是标准化的服务，规则定的再细，实施时难免改动。
另外家装服务比较分散，服务周期长，上规模的服务业如果对技术没有研发投入就很难。
因此要建立一个管理模式，一套IT系统，进行数据化管理，才能改变这个行业，才能走的更远。
问题：有媒体报道强调万链不做万科的生意？不做万科的盘，基于什么样的考虑？郭翀：万链不做万科的项目是指不直接跟开发商合作，不做批量生产的工程。
万科橙是毛坯项目，是万科交付以后跟业主签订的，也是一对一的跟客户签订的装修合同，是散单客户。
对万链来讲，如果当初选择做万科的工程，业绩会迅猛的提升，但是万链为什么没有选择？其实是想在B2C的业务里面去积累能力，家装可以说是一个最难改变的行业，做这样的选择就是要建立B2C的能力，其他的万科都已经具备了，缺乏的是2C的能力。
万链要打造这样的能力。
问题：公司内部有很多新业务，都希望用万科的资源和万科强大的品牌，万链是怎么做的？郭翀：如同万科其他创新业务一样，在万链诞生伊始，其装修业务在合同中就注明，不能与万科、链家产生任何关联业务。
一家是全球最大的精装开发商，另一家则在北京等区域市场拥有最多二手房房源信息，通过与两家开展B2B（企业与企业之间）业务，万链可以迅速做大，但是这并不利于公司成长。
放弃B端，选择C端，万链需要用精装产品撬动崭新的市场。
装修市场历来奉行的是以客户需求为导向的定制化服务。
万链产品的迭代速度甚至优于万科，因为可以嫁接万科所有新产品研发体系，万链与万科有相似性、相关性和相连性，但它的产品又有自己独立的特点，万链每三个月便能迭代一次新产品。
万链本质上是一个独立于万科和链家之外的创业团队，在传统地产开发和营销的基础上，开辟新业务。
问题：万链一路走来，你觉得过程中最难的是什么？现在又面临什么挑战？郭翀：装修永远都是一种有遗憾的艺术。
在家装行业仍在材料、设计上比拼时，万链试图以“功能性”来做产品差异化。
每次研发新的产品，都站在客户与市场的角度去考虑。
在严格的管理和高标准的要求下，新产品的研发一次次地被我们自己否定、推翻、修改，不断打磨研发产品，成为下一个新产品的动力。
目前万链有20余人的开发团队在搞“IT驱动”，但数据串联流程仍有优化空间，比如70CM吊柜改成60CM时，系统里没有，目前还是手动。
万链未来要实现真正的远程、标准化工序、工艺管理，仍需要信息技术的支持。
在理想状态下，客户查询、设计师下单、供应商发货、库房配货、工长收货干活、品控师做工序监控等多个角色，都应当在系统内协同，并使数据透明传递。
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