在朋友的公司进行项目优化时经历了意外：讨论问题时其业务经理冲了进来，当着整个会议室的人员，质疑并辱骂质量部长：“为什么客户已经认可了样机，也做了测试，你却不允许出货，业务损失谁来承担？”随手拿起一个水杯朝质量部长丢了过去，摔得粉粹！质量部长感觉受辱站起身来和他理论，被踢了一脚。
争执中，质量部长在门口还了一脚，并推了业务经理一把，业务经理顺势倒地：“我头疼，站不起来，给我打110报警！”后续其总经理过来，多方劝说，才站起身来。
从我内心而言，我不认同这个业务的行为：1，当着如此之多的人去辱骂别人；2，用水杯打人，这是会要人命的；3，其倒地不起且借报警压人！但我随后一想，究竟是什么样的管理方式促使这个业务经理能够如此的冲动，如此的拉下脸面，甚至不惜当着这么多人倒在地上？只有一个理由，就是利益！我认为一定不是公司的利益，而是个人的利益！也就是说这家客户对业务的激励做到足够的高，业务为了自己的利益才会这样做！试问这一点，有几家公司能够做到这一点？当然，事情总有两面性，过高的激励也可能产生负面结果，可能导致一些人为了激励而不择手段，比如：紧急时为了出货而放松了质量要求，为了质量指标而弄虚作假，为了自己的销售业绩而不顾潜在的致命风险等等。
所以如何促使激励的有效性，同时也能刺激各部门形成有效制约就变得非常的重要。
那么如何做到这一点呢？我认为以下几点必须做到:1，各部门的激励措施都必须是有效的，即足以刺激到各个体，即使另一个个体的收益足够大，但另一个个体因妥协导致的自身损失不小于受益方；2，流程制度的有效性，即需要确保各流程能够有唯一接口责任方；3，定期纠错及仲裁机制，即一旦双方有冲突，冲突方的上层必须保持中立、客观、及时纠错；4，特殊裁决，任何流程都有一定的适用场景，而不能适用于所有场景。
特殊情况下，冲突方必须保持有效沟通，无法达成共识时必须有规则可上升至更高层，更高层任然必须保持中立、客观；5，流程的持续改进，即在实际应用中持续不断优化流程，而不能僵化流程。
但无论如何优化，应当遵循前四点。